2016年12月19日，国美控股集团30周年庆典暨新零售战略发布会在北京举行。国美控股集团杜鹃女士在会上宣布了“以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的社交商务生态圈，形成对用户利益最大化的新零售模式”的新零售战略。
对此，国美CFO方巍日前在接受本刊记者专访时重点介绍了国美新零售战略中“产品为王”和“平台为王”两大战略，以及在新战略下，国美财务体系的演进趋势与管理会计如何作用等问题。
方巍指出，新零售战略出来之后，国美的财务体系将逐步由财务业务流程化体系转变为战略财务体系，未来，其财务将站在战略的角度对业务进行指导。同时，其管理会计职能也将主要集中在推进财务体系的系统化和基础化上。“因为在推动管理会计过程中，也只有技术和系统、信息化和系统化，才能推进国美新零售战略领域中业财融合的产生。”方巍指出。另外，在组织形态上，国美的财务组织也会更加扁平，从而促使其交易行为上升到共享服务，前端的业务单元亦会对财务形成支持。而通过整合信息系统来推进整个新零售场景的融合，国美财务体系人员组成将发生改变。
这正是新经济时期，管理会计助力零售企业战略转型的典范。
顺势而为
互联网发展到现阶段后，已经对零售业原有的传统场景产生了相当大的冲击，消费者开始转向多样化、个性化，整个中国的零售业开始进入新零售领域——线上线下的融合过程。2013年，国美正式提出全渠道策略，后期，又将其升级为全零售策略。2015年，根据形势的变化，国美又将全零售策略升级为“全渠道、新场景、强链接”策略。这些策略的演进，正是国美坚持做线上线下融合场景的体现。实际上，国美正是通过场景化形成其并非单一销售电器商品的场景，而是坚持给消费者提供一个生活的娱乐的氛围，即：让消费者可以在场景氛围中感受到购物的乐趣。
不过，2016年，基于对智能互联时代趋势的判断，以及参考国家刚刚出台的《国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见》。在新零售风口下，国美迅速作出战略调整，于2016年底公布“6+1”为主导的新零售策略，这一新策略旨在打造参与各方都能共享的价值——“厚价值”，标志着整个中国零售业进入新零售时代。
方巍介绍，国美新零售战略正是受互联网时代的发展与企业自身发展趋势所影响的。比如在产品为王上，过去，国美一直强调的产品都是实际中销售的商品。但是目前，其产品的范围已扩大到了商品、服务和技术层面。也就是说，在如今消费场景内，国美既可以提供商品，也可以提供服务性产品，同时也可以提供技术性产品。那么，在新零售策略中，国美突出以产品为王策略的主要原因，则在于他们会突进差异化商品。目前，国美的大多差异化商品都是国美自己独家或包销、定制和买断的，而这正是国美在商品销售上的优势所在。“所以，我们未来的产品，将更多强调的是广域意义上的产品。”方巍称。
在服务性产品上，国美无论在物流服务还是在售后服务上，均将推出极致服务。比如，会按照消费者的想法推出送安同步（送货和安装一体化）来提升效率。同时也会继续推进精准送货服务——将送货的权利真正交给消费者。此外，国美还会在移动端加强售后服务。目前，国美已经拥有了一系列移动端产品，通过这些产品会形成与会员之间的链接，从而形成圈子，再通过这种圈子形成互动，并通过这种互动来体会到消费者所需要的服务，然后再给他们提供服务。“所以在这里面，我们的服务的产品实际上会更加高效、更加精准和更加精致。”
在技术性产品上，国美近日整合了国美在线、国美Plus、国美海外购及国美管家四家子公司成为新的“国美互联网生态(分享)科技公司”，由CFO方巍亲自带队，兼任新公司CEO。方巍表示，新互联网公司的成立，不仅是对原有国美在线的升级，更是对整个国美电器零售的升级。对电商、海外购、售后服务等整合，将让新的互联网公司成为整个国美集团业务中的唯一入口。“实际上，这个公司是一个数据型的技术公司，目的是要通过数据型技术公司来推进技术性产品，比如通过对用户分析、数据画像的技术手段，生产精准营销型的技术产品进行推荐，等等。”
打通社交商务生态圈
通俗意义上，国美的“平台为王”战略更像是将平台打造成一个生活圈，是让消费者通过平台形成自己特有生态圈的布局过程。这其中，国美将以“社交+商务+利益分享”为主导构建开放平台，并以共创共赢维系国美平台生态的运转与优化。因此，国美“平台为王”将致力于形成门店为基础的线下入口端和以“国美Plus超级平台”为主流的线上入口端，提供丰富、海量、多样性的产品、服务和用户，通过创造需求和满足需求分享价值。
具体而言，在社交上，国美目前已通过社交技术在其互联网产品中拥有了属于自身的社交元素，从而形成了自己的社交圈子和文化。比如，在国美Plus当中可以将喜好无人机的消费者连接在一起，或者将喜欢烘培的消费者连接在一起。这样，实际上就是通过社交圈引导客户需求的产生与结点，企业就可以把社交融入到商务当中了。
在商务上，国美的商务亦是指线上线下共融的商务。目前，国美看似只是在线下销售电器，但是其也在慢慢形成场景化。比如国美正在慢慢由销售电器的供销商转变为提供家居、家私等服务的供应商。目前，国美已经形成了一个以家为主导的招商平台。如此一来，便可通过线上线下，在给消费者提供电器商品的同时，也可给消费者营造各种各样的围绕制造家居过程的氛围，比如提供出的场景会使消费者在感官上体验到客厅、门厅、厨房、卫浴的设计，在硬件上体验到家具、家私、家装的造型，在软体上感受到维修、家政、家教的服务，等等。“我们会把商务平台与社交平台组合到一起，通过社交圈子不断引导，让消费者自己提出所需生活品质的需求。”方巍称。
在利益分享上，国美已形成了利益分享机制，消费者可在商务中可以扮演多维的角色。比如在会员圈，有的会员虽是商家，但他们仍然可以推荐其他商户在国美的互联网平台上销售商品，这些推荐者可享受到商家销售商品的返利。“这样，我们平台上的商品和会员都在不断丰富。所以我们一方面是通过分享、返利形成人和商品的交互，一方面又形成分享和社交的组合，消费者既可以分享购物的乐趣，也可以感受到分享生活品质的乐趣。”
实际上，国美“平台为王”的本质是把社交、商务与利益分享组合在一起，通过社交形成圈子，通过分享形成大家对链接和品质生活的传导，并将其融合到商务场景里，而商务则是线上线下的融合场景，这样给消费者呈现的就是一整套品质生活的感受。此外，国美也一直在坚持做线上线下的融合。目前，已经实现了十几种线上线下融合产品的场景，比如线下体验线上下单，比如线上下单线下自提等。对此，方巍表示，互联网时代的发展给零售企业既带来了机遇也带来了挑战，从国美的角度而言，希望通过用这样的技术、产品和服务来打造一个以供应链，以互联、物联为核心竞争力的生态体，成为新零售的龙头。
财管进化
国美的财务体系可以大致分为四个阶段：第一个阶段是“账房先生”阶段，即以核算为主；第二个阶段是财务业务一体化阶段，在此阶段中，财务开始参与业务，并通过共享服务中心形成了交易行为的集中化；第三个阶段是预算分析型财务体系阶段；第四个阶段是决策支持型财务体系阶段。
目前，国美的财务体系正在处于预算分析型财务体系阶段。在此阶段中，其财务体系的进化又恰好赶上了公司进行新战略的演进—向新零售战略进军。“我们会看到，慢慢地，国美的预算分析型财务体系会形成一种技术性的财务力量，然后向决策支持型财务体系拓展。我们想象，未来，我们的财务是可以给公司做一个好参谋的，我们会通过一些数据模型进行数据分析和分解，然后给公司策略、流程的设计和延展提供支持。目前，国美正在走向利用技术和产品来推动的整个公司线上线下的融合与发展，财务也需要技术支撑。因此，我们的技术性财务团队会以数据分析和推算为起始，再逐步衍生到做一些决策支撑和预测，最后达到技术推动的过程。”方巍说。
实际上，国美的财务体系在完成共享服务中心建设后，目前已经分为零售、智能手机、互联网、智能制造、金融等多个板块，并在每一个板块中设置了相应的决策支持总监。这些决策支持总监并不负责账务，更多的是扮演管理会计的角色：一方面，与业务体系一道进行设计流程；更关键的是，在决策支持型财务体系中配备一些技术人员，便可以通过一些数据和技术，在场景和流程中穿行，从而产生分析模型甚至是预测模型，对未来进行预测。
“比如在预算分析当中对水电成本的控制，可能会有零基预算体系，但是我们现在用的是系统和零基预算模型，让系统自动产生零基预算方式，甚至根据一些历史数据，让系统自行推算，进行预测，从而看到公司要想投入的资金，能够产生多大的回报，最终给支持部门提供一些支撑数据。”方巍指出，国美不再像以前那样手工编数据。当前，其财务人员在做流程的时候，更多的是在做一些数据分析模型和预测模型，最后让机器编制流程。所以，其财务队伍也在慢慢发生变化：比如在共享服务中心建成以后，原来财务体系有70%的财务人员做交易性行为，到2016年年底，这个数字只有40%，腾出来的财务人员开始参与业务。未来，国美计划至少有10%的财务人员具备产品技术能力，从而驱动过程的演进。这样，财务人员与信息体系，与后台的一些研发体系就会产生对接，最终形成互动。“在我看来，通过组织再造和人员结构的变化，这就是国美的财务体系最终向决策支持型财务体系迈进的最优路径。”方巍称。
管理会计助力
在国美新零售策略中，线上线下融合是6张王牌的实现空间。而数据则是线上线下融合场景的最大衍生价值之一。不过需要注意的是，数据的价值不在于“大”，而在于“会抓取、会分析、会使用”——这就需要管理会计。
方巍表示，零售企业应用管理会计有两个主要特点：一是一定要让管理会计系统化，因为零售行业的数据量非常大，又非常碎，所以一定要建立一个信息系统加以整合；二是一定要形成数据化，因为零售业的数据就像流水一样，需要运用管理会计使数据产生效益，然后在数据化、系统化过程中形成事前预测、事中控制、事后分析。
而在如今集团大的战略转型过程中，方巍更需要从多维角度来考虑，如何运用管理会计的思维来助力集团的新零售战略转型：一方面，在之前的财务管控中，财务的运营战略是主要的考虑内容。如今，在新零售策略影响下，方巍考虑更多的是资本战略、财务战略和运营战略的组配，即：需要从运营的角度观察消费者的倾向，需要从资本市场的角度顾及股东的利益，需要从财务的角度考虑如何介入到公司的战略层面和决策层面。
另一方面，在方巍主导下，目前国美的财务部门也开始运用管理会计工具，建立和使用战略性模型。比如在布局海外市场过程中，利用这些模型测量其文化、政治、经济等情况。“目前，我们已经使用一些SWOT分析方法来看海外市场的机遇、挑战和危险等等。我觉得这些都是从管理的框架里来进行财务支持。慢慢地，我们已经有了战略财务部，可以通过战略财务部来引导具备更宽裕的眼光来参与到公司的战略层面，并通过战略层面来布放自己在财务流程管理方面的内容。”方巍称，“这就是我们在管理会计上的亮点。”
此外，在互联网颠覆零售业原有场景过程中，财务必须要了解业务的发展态势。如果不了解业务，其管控就如同虚设。对于零售企业，财务管控主要集中在资金流、定单流和商品流的三流合一上。首先，财务要想管控资金流，必须要在业务中穿行。其次，在定单流上，无论是消费者定单还是产品定单，财务也是在穿行的过程中。对于商品流而言，实际上，商品流是对商品进货、销售和存货的管理。因此，财务要参与其中才能对各项进行管控。所以这个时候，财务要与技术部门衔接得很紧。“为什么我们财务体系里面一定要有技术力量的支撑？目的就是使财务在流程的前端就开始控制。比如在商品流上，从商品一进库我们就可以安排财务流程进行管控，从而实现财务业务一体化进程，而这就是我们经常所说的：业财融合的过程。”方巍称。
▎本文原载于《新理财》（公司理财）2017年第1期，作者于跃，，再转载请注明原出处。
