1901年，沃尔格林从芝加哥一个家庭作坊式的小店开始，历经百年，成为全球最大的药品零售企业。更耐人寻味的是，在互联网来袭的当下，传统企业发展困境重重，一方面是面临转型难题，另一方面是借O2O大风发力线上，却因环节上的痛点难以形成闭环，反而走到了“重灾区”。反观沃尔格林，这个历史悠久的典型的传统企业，却以转型在医疗电商领域上演着一段商业传奇。
领跑电商药师唱主角
国内互联网医疗领域包括两类经营者：一类从互联网切入，以患者为中心，逐步向医院渗透；另一类从医院切入，以医生为中心，逐步向院外延伸。这两类经营者目前都面临业务增长的瓶颈。从互联网切入的电商，如阿里健康，在获得医院处方方面存在明显障碍，药品配送条件也很难得到保证；从医院切入的电商，例如好大夫等就医指导网站，目前还未找到主营业务稳定的利润增长点，也不能为患者提供全方位的健康服务。
而已经形成线上线下并行的经营者，如拥有网上药店的连锁药店，则存在资源不能共享的问题。多家网上药店经营者表示，他们并不清楚实体药店的产品销售情况，甚至有些公司网上药店和实体药店是公司中完全独立的两个部门，存在业绩竞争关系，导致执业药师、线下服务等资源完全无法共享。
一贯低调的沃尔格林，其实正是美国规模最大的电商。其“让药师成为线上线下服务连接纽带”的O2O战略模式可以在国内刚刚起步的电商药品零售平台中尝试。沃尔格林的药师大都常驻于社区药店。得益于先进的信息系统，消费者无论他们走进沃尔格林的哪家门店，药师们通过这个全新系统都可以很快找到他们过去在沃尔格林消费的全部档案，了解他们的病史以及用药情况，实现了线上线下数据的全面对接。
沃尔格林电子商务总监JasonFei曾表示：“我们拥有众多销售端口，但我们并没有用10倍的钱来支撑每个端口的单独发展，因此我们有一个贯通所有端口的平台，让沃尔格林可以把服务同时推广应用到任何一个销售端口，无论是APP、网站、还是店内数字标牌。”这种并非一个渠道、一种销售模式的设计，显然会减少消费者在不同终端转换时的障碍，而且通过这套系统线下药店的药师和配送人员很容易就能了解到其他终端中的药品消费情况，及时提供服务。
在2014年的最后一天，沃尔格林还完成了与欧洲最大的药品分销商联合博姿合并。这个交易对于国内有意进军医疗O2O的互联网巨头来说是一个重要提示，即今后可以通过主动收购有资质、有经验的企业来获取药品经营经验，不要任何方面都独立门户，医药O2O需要的不只是互联网的思维，更需要懂医、懂药、懂得患者的需求。
处方大数据分析为医保减负
互联网绝不仅是药品的另一个卖场，更是用户数据沉淀的中心
随着医疗保险的覆盖范围越来越大，医疗保险提供者面临的挑战和压力也不容小觑。因此，未来的药店还要兼顾医疗保险提供者的需求。目前国内的零售药店不少都挂着医保定点药店的招牌，但很多药店只是利用这张招牌来吸引消费者，甚至出现了药店违规使用医保卡的情况。将来医保部门很有可能对医保定点药店的资格进行重新审核，不再与无法帮助医保部门实现医保资金合理使用的药店进行合作。
在这方面，国内的药店应该要有一定的心理准备，早做改进。其实药店帮助医保实现控费的实践也并不复杂，而且通过对处方的大数据分析，药店经营者还将获得不少额外的回报。
沃尔格林就一直坚持对处方进行分析，每年有超过90%的处方获得了来自政府或者私人保险公司的医保报销，大量的处方管理已经让沃尔格林转型成为了一个全新的医保服务供应商。通过数据分析，沃尔格林为消费者提供最有针对性的、最便捷的服务，获得顾客的赞誉和粘性，同时帮助不堪重负的美国医保体系减轻负担。
医疗电商的成功秘诀
沃尔格林目前主要的业务包括社区连锁药店和线上业务。也就是说，这家百年老企面对转型，其中的一个战略是涉足医疗O2O。
从这片领域纵观国内，2013年下半年以来，国内医疗O2O领域涌现出两类创业者：
一类从互联网切入，逐步向医院渗透，以患者为中心；另一类从医院切入，逐步向医院外延伸，以医生为中心。
可发展至今，无论哪种创业者，都或多或少面临了盈利模式不清晰、数据障碍难以逾越、资源分布不均且使用效率低、监管政策不明、用户体验差等痛点。一家真正提供解决方案——集连接、智能和体验的在线医疗电商屈指可数。
那么，沃尔格林如何破解难题？
很重要的一点是，沃尔格林以提高线下到店人数为主要目的，是紧密的O2O联动，而不是单纯的B2C或B2B销售。分析沃尔格林电商成功的原因，主要来自于三个方面：
1、美国政府部门食品药品监管政策的支持
由于监管体制完备，美国食品药品局（FDA）鼓励有资质的公司在网上提供药品销售服务，其中包括处方药销售。
2、线上线下全渠道零售模式的成功打造
沃尔格林药店的数量成长很快，其主要通过直接新开药店的方式来实现店面数量的增长。从2000年到2014年初，沃尔格林的店面数量从3000家直线升至7761家。
这些庞大的下潜到人群居住社区的门店，使得沃尔格林不得不不断扩大线上渠道。
3、先进的信息技术强化企业管理和服务
在沃尔格林开发的社区医疗服务APP里，不仅整合了会员积分、处方药管理、店铺导航、促销信息传递等常规功能，还开通了与远程医疗提供商MDLive合作。
用户可以通过沃尔格林网站或者APP，获得MDLive的线上面对面远程医疗服务，每次医疗访问服务的价格是49美元。比如，用户可以基于自身状况在BreakthroughBehavioral（2014年被MDLive收购）上选择一位有执照的专业医师，跟他约定时间会诊；可以通过专业分类、地区等条件筛选专家；也可以发布想要探讨的问题与医生互动，来确定合适的专家人选。
这样的方式，使沃尔格林遍布美国50个州的用户，都可以通过网络获得行为治疗服务。而且，不管是哪种交易，沃尔格林能让消费者以最快速度完成：APP接入ApplePay，消费者可以一键支付。
可以看到，沃尔格林将实体店、网络和手机三种渠道统一起来，打破时空限制，不断上线新技术，逐渐打造成苹果一样拥有自己商业生态圈的电子商务公司。同时，沃尔格林希望通过不断收购与合作，来实现用户从线上诊疗—用药咨询—送药到家的服务闭环。
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