整体来说，BAT架构调整的不同，用建房子来做比喻大概是这样的：李彦宏是建（买）新房子之后，将新房子组成大院子，然后将院子交给下属去打理，但他一般不轻易建新房；马化腾则是一开始就建了巨大坚实的房子，不断进行内部装修，交给职业经理人打理，偏房干脆卖掉；马云则是到处建房子或买房子，不断提拔阿里年轻人去把这些房子建得更高更大，如果做不到就直接拆掉了，但其中总会出现类似于淘宝这样的“大房子”。BAT三种架构调整的方式，孰优孰劣，其实没有标准答案，业务特性决定架构需求。三者风格迥异，最大原因还是在于BAT业务特性和公司战略的差异。
百度：调整以“合”为主，架构最精简
百度在2015年之前，架构调整不算频繁：2011年、2013年分别有过两次大的架构调整。
2011年，百度迎来架构大调整，形成了销售、运营、用户产品技术和商业产品技术四大业务体系，当时的百度还没有事业群的概念，只是按照职能进行划分，这是一个普通公司常见的架构。
2013年，大力开展移动转型的百度进行了一次大调整，其中一大变化就是引入了事业群：建立前向收费群组和搜索业务群组，搜索业务群组几乎把销售、运营、搜索相关产品和技术都整合到一起。在这中间还逐步形成了移动云事业群、LBS事业群和国际化事业群。按照业务特性划分事业群，每个事业群又有自己的职能部门，在这一阶段百度架构与今天的腾讯非常相似。
也是在2013年，百度发生了近年来规模较大的两次收购：19亿美金收购91无线，3亿~5亿美元之间的价格收购糯米，前者是为了移动转型，后者是为了服务化转型，“两条腿”并行。在2013~2014年，百度将91无线与移动云业务进行了整合；而百度糯米则独立发展，期间还衍生出了百度外卖业务，投资了Uber等O2O公司，互联网金融业务开始发力，总之2013年起百度业务变得“庞杂”起来，涉及到PC、移动、O2O、金融等诸多领域。
到了2015年初，百度又进行了一次大调整：即“N合三”。将多个事业群组、收购而来的公司及新兴业务按照属性划分到三大事业群：以LBS和移动云为主的移动服务事业群，移动搜索、大搜索、移动网盟业务为主的搜索业务群组，以及新兴业务群组。通过“合”，百度架构更加精简，使不同事业群之间更有效地整合内部资源，获得更多决策权。2015年底，百度又“裂变”出一个新事业群，即互联网金融事业群，形成四大事业群的基础架构。这一次架构调整，从N合三、到三分四，又变回了三大事业群的架构：搜索公司、新兴业务事业群和金融服务事业群，这次调整最大变化是将移动服务事业群归放到了搜索公司里面，成熟业务都归到搜索公司，新兴和金融业务独立于外，李彦宏将更多精力放在开疆拓土上，“守城”则由向海龙负责。
目前，“创新业务”是百度新的发力点，移动化已经完成，而服务化也走上了正轨，但移动化和服务化均是基于搜索业务本身的，百度眼下最重要的事或许是“去搜索化”，即寻找搜索引擎之外的新大陆，例如金融、人工智能、无人车等。现在，百度在BAT中拥有最为简洁的架构，李彦宏看到的只有三大组织，这三大组织的负责人将得到更多授权，三大组织内部资源调度效率更高，因此这样的架构优势明显。
腾讯：架构调整较为罕见，业务最聚焦
相比百度的多次调整，腾讯的上一次调整是在2012年，腾讯并非不重视架构调整，相反马化腾认为，通过架构创新可以让企业持续获得新鲜血液。
2012年，腾讯成立了企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（MG）、社交网络事业群（SNG)），整合原有的研发和运营平台，成立了新的技术工程事业群（TEG），并成立了腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务，六大事业群＋一个子公司。而在此之前，腾讯采取的是2005年建立起来的业务系统制度。
相对于业务系统制，事业群制度更像是“独立子公司”，每个事业群都是一个互联网小公司，具有更强的决策权和资源调动能力，跨部门协调更少，进而更加灵活、敏锐和创新。事业群之下有一个“基础平台”起到支撑作用，同时也是资源池，因为事业群与基础平台之间并不会存在平等的竞争关系，所以跨部门协调问题更少。
基于2012年的架构，腾讯在2014年成立了微信事业群。一些非核心业务则被腾讯“裁剪”出去了，比如2013年将搜索业务给了搜狗，2014年将电商子公司给了京东，腾讯微博则被直接放弃了。不过这些都是小修小补，腾讯整体架构依然十分稳定。
为什么腾讯架构调整最少呢？主要原因在于，腾讯业务属性最稳定，并且采取了战略聚焦。基于腾讯社交网络这一基石延展的新业务，大体上在十年前就已经定型了：社交为基础，延展到媒体，基于社交和媒体开展泛娱乐业务，是其核心。因此十年来，腾讯基础业务没有变化。此外，腾讯采取了“战略聚焦”，即将与社交、媒体和泛娱乐关系不是很密切的业务打包送出去，比如电商、搜索、生活服务业务都被“送”出去了。因为聚焦，使业务变化较少，并保持架构，不需要过多调整。马化腾实行的职业经理人制度，则让其各个事业群发展更具内驱力，许多业务马化腾根本不需要亲力亲为。
阿里：架构调整“分”为主，架构最庞杂
毫无疑问，马云是最热衷于架构调整的互联网领导人，几乎每隔一段时间，就会传出阿里巴巴架构调整的消息。
以下是近年来阿里巴巴架构调整情况一览：
2011年，一淘、天猫从淘宝网拆分，团购平台聚划算独立运营，ICBU（国际业务事业部）和CBU（中国业务事业部）从阿里巴巴B2B公司拆分出来；2012年，设立淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务、阿里云七大事业群；2013年1月10日，阿里巴巴迎来史上最大规模的一次架构调整：拆分出25个事业部。马云表示此举是为了将公司拆成“更多”小事业部运营，给更多的阿里年轻领导者创新发展的机会。这些事业部一共由9名事业部总裁负责。2013年9月，阿里巴巴成立网络通讯事业部，OS事业部升级为OS事业群，原B2C事业群总裁张勇出任阿里巴巴集团COO，阿里巴巴CEO陆兆禧亲自挂帅移动业务，一切均是奔着移动转型而去。不过事后来看这么做或许只是麻痹对手的举措，因为来往只是阿里声东击西之举。2014年阿里巴巴进行的架构调整，主要是人事变动，阿里集团COO张勇（花名逍遥子）、原淘点点事业部总经理王煜磊（花名乔峰）、阿里副总裁张建锋(花名行巅)得到重用。2015年3月6日，阿里巴巴对旗下淘宝、天猫、聚划算进行统一规划管理，整合为“阿里巴巴中国零售平台”；2015年4月2日，阿里巴巴集团成立智能生活事业部；2015年4月8日，阿里巴巴集团成立阿里汽车事业部；2015年4月29日，阿里移动事业群整合完成。
2015年底，阿里巴巴再次调整架构，组成由“小前台，大中台”互为协同的创新管理模式，重组阿里巴巴集团商家事业部，首次组建平台治理部，这次调整还涉及到不少人事任命。
2016年4月1日，阿里巴巴又进行架构调整，张建锋出任阿里巴巴集团首席技术官（CTO），同时担任集团技术战略执行小组组长，此外还有其它人事任命。
显然，阿里巴巴是BAT中调整架构最为频繁的机构。这是为什么呢？答案依然是由业务特性决定。阿里巴巴的业务变化在BAT中最快，尽管是电商起家，但十年前是B2B电商为主，淘宝刚刚萌芽；到如今天猫和淘宝齐头并进，以及还有聚划算、一淘、闲鱼等。此外阿里巴巴还有阿里云、YunOS等平台业务。当然，电商和平台业务都只是冰山一角，在阿里巴巴上市前夕，阿里巴巴以“买下半个中国互联网”的气魄，收购了大量五花八门的业务，现在已经形成阿里音乐、阿里影业、阿里移动、阿里汽车、阿里体育、阿里智能等诸多矩阵业务，在O2O方面则有阿里口碑、阿里去啊等业务……总之，阿里业务覆盖太广，比百度、腾讯都要广，几乎是无所不包。阿里已经不是一个互联网公司，不是一个科技公司，而是一个巨大的商业实体。
因为业务跨度太大，根本无法将所有业务划分到几个业务类别里面，因此阿里巴巴不可能形成百度这样的架构。百度相对而言比较聚焦，仅内容、服务和金融三大生态；因为阿里业务变化太大，谁都不知道他明天会进入什么新业务领域，所以也不可能形成腾讯“7年一变”的稳定架构。只有通过大量“小公司”才能满足阿里巴巴业务的广度，这样也更利于随时引入新业务，拆除经营不好的业务。大量的业务矩阵有利于扁平化管理，业务竞争更加激烈，每个子公司都有机会崛起。不过，业务过于庞杂，子公司之间抢资源、重复浪费资源之类的“部门墙”问题很明显，阿里巴巴今年开始调整“小前台、大中台”模式就是为了解决这个问题。
▎本文转载自东方财富网，再转载请注明原出处。
