强生拥有250家公司，几乎遍及所有的国家。在这面飘扬了130年的旗帜下，有着全球最大的医疗设备业务，规模更大的制药业务，还有一个消费品业务，超大品牌就有10几个，包括露得清、泰诺等。公司的产品涉及方方面面，有邦迪创可贴、落健生发水、隐形眼镜和治疗肺结核的药品。
按营业收入计算，强生在全球排名第103位。如果世界上曾经有过真正的医疗保健领域里的综合性大企业，强生绝对算得上是一家。但是，对于投资界的很多人来说，“综合性大企业”这个词汇已经变味儿了。
业务庞杂的巨头被华尔街要求瘦身释放价值
如果有什么情况是公司的首席执行官们不想跟华尔街说的，那就是：“我们业务庞杂，涉及好些彼此不相干的领域。”公司的高管们可以坦然这么说的时代已经过去了。这般夸耀只会招来激进投资者。他首先会闻到肉味，然后跟踪过来，速度比大白鲨追赶象海豹还要快。杜邦、陶氏、惠普、通用电气都是先例。事实上，制药行业已经失去了几只海豹：雅培和百特都被一分为二；辉瑞也被瘦了身，剥离了它的动物健康和婴儿营养部门。
强生公司的首席执行官戈尔斯基称公司拥有“基础广泛的优势”。这位首席执行官的管理团队也提出了类似的论调，大谈强生多元化模式的优点：持续向好的财务状态、广博的专业知识，以及涵盖了消费者、医院和政府的客户基础。
而高盛集团的分析师雅米·鲁宾不信这一套，她认为，这对于维持消费者业务并没有战略上的好处。鲁宾自从20世纪90年代以来，一直在跟踪制药业，多年来始终在推动各家制药企业瘦身。她对辉瑞、雅培、百特采取的行动都遇到了来自于这些公司内部的顽固抵制，但是这些公司最终都屈服了，鲁宾称，这么做“释放出了价值”，投资者们从中收益颇丰。高盛集团在3月的一份研究笔记称，雅培通过剥离其药品部门为股东释放出了920亿美元；百特做了同样的事情，释放出的价值较少，也有40亿美元。
高盛认为如果把强生的业务拆分，将释放出400亿美元的价值
位于旧金山的一家投资机构ArtisanPartners提出拆分强生这家医疗保健公司，列举的罪状包括公司的三个部门中有两个业绩不佳，它们是消费品和医疗设备，占到公司营业收入的一半以上（其余的营业收入来自于药物）。“实际上，有绝对的证据表明，如果它们作为独立公司运营，绩效会更好。”高盛集团的鲁宾在3月中旬的一篇论文里给出了数字，她估计，强生的各项业务的价值之和比强生自己的价值多出400亿美元。
强生坚持不拆分，努力成为一个不断增长的安全避风港
首席执行官戈尔斯基说，强生在短时期内绝对不会拆分。他坚称，他维持现状并非是为了保护公司的传统，而是出于战略思考。强生看上去大而无当的规模是戈尔斯基的一个秘方，为的是实现当前的上市公司难以实现的事情：建造一个不断增长的安全避风港。
这个秘方的第一味药是稳定，这是强生几十年来的名片。今年4月，公司连续第54年提高了分红。现在，它是仅有的两家享有标准普尔（S&P）3A信用评级的美国公司之一。另外一家是微软公司（Microsoft）。
尽管由于外汇等不利因素，强生2015年的营业收入年比下降5.7%（约为43亿美元），但是公司的销售额自从戈尔斯基上任以来保持了小幅的增长。在利润方面，消息更加令人兴奋，三年期年化增长率高达12.4%。7月19日，尽管由于全球经济近期动荡，强生仍然给出了稳定的销售和利润数据，并且将2016年的预期销售额提升了3亿美元。在戈尔斯基的任期内，强生的股票（含股息）给股东带来了120%的收益，而同期的标准普尔500指数（S&P500）的收益率为69%。
德意志银行（DeutscheBank）的一名分析师克里斯藤·斯图尔特（KristenStewart）说：“他们的状况相当好，有大把的时间和足够的能力在不同的业务部门寻找不同的机会。这是多元化业务平台带给他们的好处。我一直认为，强生是它自己命运的主宰。”
戈尔斯基是资深内部人士，在强生任职20年，管理过公司三大部门当中最大的两个。但是从一开始，戈尔斯基就在挑战他继承过来的公司基本面，包括一度被认为是神圣不可侵犯的分权原则：这一原则认为，一定要让公司的250个左右的部门保持完全的独立。因为有这一原则，强生的增长主要依靠收购，买下经营良好的公司，然后任由它自行其是。强生的高管团队不用为整合或者标准化而操心。
但是在戈尔斯基看来，分权并不一定意味着没有联系。基础广泛的医疗保健企业的全部意义在于，不同的业务部门能够在一起工作，寻找协同效应，交叉培育创意，节省成本，免于重复投资。戈尔斯基认为，这才是释放出价值的最好方式。
曾经亏损的制药部门成为了强生的明星
2009年，斯托菲尔斯成为强生的全球制药研发主管，他接手的业务已经破产。专利到期让药品部门的数十亿美元营业收入面临危险。他说：“我们当时别无选择，要么彻底掉下悬崖，要么掉下去一截，再想办法爬回来。”
很多分析师认为，这块业务不值得拯救。制药部门和其他部门一样权力分散。相应地，强生公司自己形容，对药物开发的理念是“多次押宝”。换句话说，就是优柔寡断。强生有7个药品研发机构，各自完全独立运作。有时候，多家公司追求同样的药物靶标，每家都有自己的体制，去处理临床开发或者规章的制定。各家公司没有共同的使命感。员工对所在的公司有骄傲的认同感，他们要么是Centocor的人，要么是杨森（Janssen）的人，却不觉得自己是强生的人。
斯托菲尔斯的第一个举措是把他负责的部门合并成为一个：杨森研究和开发公司。新的业务被分成五大医疗领域，以11种病症为靶标。重组是痛苦的：将近7%的强生的全球员工失去了原来的工作岗位。该部门的25处设施中，有12处被关闭，将近200个项目被砍掉，但是重组让业务有了重点，还带来了单一的运营模式。
新的实体拥有了更加流畅的开发流程、高度协调的机制。懂音乐的斯托菲尔斯称之为“渐速”（Accelerando）机制。研发工作在这种机制下永不停息：全球团队—中国的统计者、印度的数据经理、欧洲的监管人员—日夜不停地加速把药物推向市场。这一组装线模式将开发时间削减了数月，有时候甚至是数年。斯托菲尔斯认真研究了强生应该如何向美国食品与药物管理局提交申请（他说：“这段时间是我们能够控制的，我们要做的是更好地利用资源。”），让一整支团队到宾馆里住了一个月，寻找改进办法，从而将研发流程又压缩了两个月。正是这些努力，使得强生治疗多发性骨髓瘤的药物Darzalex仅仅经过了39个月就从一期试验走到了临床试验，而且在获批之后的第二天就上市了。据塔夫茨大学药物开发研究中心估计，与肿瘤药物的研发平均时长相比，该药物的研发至少缩短了两年。
从2009年以后，原本处境困难的制药部门成为了强生的明星。2015年，该部门的营业收入达到了310亿美元，较2009年的低谷时增长了40%。制药部门如今也随之成为了强生的老大。杨森的表现还超越了行业水平，连续四年成为了IDEA制药创新指数（IDEAPharmaProductiveInnovationIndex）的头名。一名制药创新顾问伯纳德·穆诺斯（BernardMunos）说，杨森在10年内有17种药品获批，令它鹤立鸡群。他说：“没有其他公司能够接近这一数字。”行业平均水平是每年获批0.8种药物。
免费帮助新创企业，获得更好的创意来源
公司做的更加激进的事情是位于美国和加拿大的6个生物科技孵化器，项目名称是JLABS。在那里，公司代表尽一切可能帮助生命科学的新创企业取得成功，无论是给它们介绍强生的科学家，还是对它开放强生的化合物收藏库。但在这个“商业模式”下，强生完全没有得到回报（除了名义上收些租金）。新创企业可以过来做它们的科研，在做完之后离开。它们可以邀请金融家（包括强生的竞争对手）前来参观。强生没有提过任何的附加条件。
从表面上看来，强生很慷慨，一些观察家们起初对此大惑不解，还有一些人冷嘲热讽。但是在斯托菲尔斯看来，公司的收益都在关系上，强生进入了创新者的圈子，说到底，这个圈子才是好的创意的来源。
JLABS眼下正在孵化140多家公司，每个孵化器都有新的租客在排队等待进驻。Arcturus是从JLABS走出的灰姑娘，这是一家有三年历史的生物科技企业，由两位大药企的叛逃者创办。两人在2013年辞去了工作，身上只有5万美元和一个开发出基于RNA的新药以治疗罕见疾病的梦想。公司在刚创办时没有资产、技术和生产设备，两年半后却签下了将近20亿美元的协议，其中的一份开发甲肝药物的协议价值高达2,400亿美元，另一份协议并不是跟强生签的。JLABS的主管梅琳达·里克特说：“这是生命科学里的科技时刻。这就是我们追求的东西。”
Arcturus的联合创始人约瑟夫·佩恩毫不怀疑，JLABS有利于科学进步。但是他并不确定，这种战略能否保证强生的长期成功。他说：“强生无疑在帮助其他公司融资、管理，把科学带到一个令人兴奋的高度，跟JLABS项目里的公司做交易。但是归根到底，强生要不要赚钱？要不要把这一创新商业化？竞争对手会不会插进来，说谢谢确认新技术的有效性？这是一个极大的疑问。”
确实，这是一个激进的战略，商业模式尚未确定。但对于一家业务广泛的老式综合性大企业，你还能够指望什么呢？
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