引言
在经济全球化时代，如何在国际舞台上积极探索国内外先进经验，并跳出优雅中式舞步成为中国企业管理者关注的问题。
作为最早一批“走出去”的中国企业，中兴通讯以财务共享模式为基础，搭建了“四位一体”的全球财经管理体系。其财务管理不断运用最先进的思维和理念，积极致力于财务共享、管理会计等领域的研究和实践，向其他企业分享成功经验，帮助更多的中国企业拥有世界级能力。
本文分为四个篇章，分别是：
1.从价值守护到价值创造
2.财务共享服务：中兴通讯“走出去”的功臣
3.企业会计信息化“畅想曲”
4.人才培养“航系列”
从价值守护到价值创造
在许多企业，一说到财务部门，很多人都觉得不太好打交道。而在中兴通讯股份有限公司，财务部门却让人倍感亲切。
用中兴通讯执行副总裁兼CFO韦在胜的话说，在中兴通讯，财务扮演的角色正从支撑业务向引导业务转变，根据不同时期的需求，发挥财务守护价值和创造价值的作用，使得财务部门的形象和地位出现质的变化。
以CEO的视野和能力要求自己
“我们常常对技术和市场非常重视，却只把财务看成是管理的一个分支。这样的定位会制造一种氛围，限制财务管理者，让他们在公司决策中无法拥有相应的地位，使得财务功能无法得到全面发挥。”作为企业的CFO，韦在胜首先从自身的定位开始剖析。
在他看来，CFO在公司的地位将极大地影响公司的财务管理，进而影响整个公司的战略高度。中国的高级财务管理者可能是总会计师，也可能是财务总监，但要真正达到CFO的层面，很难。
“CFO和CEO，你别看就差一横，这一横差得太多了。CEO的‘E’，下面是平的，所以CEO地位是稳固的，定位也是准确的；CFO的‘F’，下面是单脚站的，所以CFO的地位是摇摆的、不稳固的。”韦在胜曾在多个场合谈到。
作为大企业的CFO，韦在胜要求自己，要具备CEO的视野和能力。因为CFO是辅助CEO做企业经营的，企业的其他管理者只需要关注某个领域，而CEO需要纵览全局。
“如果一个CFO想发挥更高的价值，对于技术和市场变化的感知能力尤为重要。除了做好效率运营以外，还要想办法帮助企业挖掘更大的价值空间，从市场上寻找企业的未来，并研究用什么技术去使这些未来实现。财务和销售、技术一起努力，可以降低错判率，成功的概率会更高。”韦在胜说。
“蝶变”在优质的财务轨道
从价值守护者到价值创造者，韦在胜是这么要求自己的，也是这样要求整个财务团队的。
“从过去传统来讲，财务就是配角，但即使是配角，也要主动发挥配角作用。首先要通过你的专业能力，通过你掌握的信息、资源，为业务负责人提供判断、决策的依据，甚至提供超出财务范畴的帮助，这样的话你的角色和地位都会发生很大变化。”韦在胜说，但是如果你没有这个能力，没有发挥这些价值，那业务部门就会觉得你只是个会计，也不会有新的突破。
事实上，中兴通讯的财务轨道会给财务人员很多超越传统意义的东西，他们会比在其他轨道成长得更快。
中兴通讯自1999年开始在财务领域不断摸索和尝试，至今已建立了战略财务、业务财务、财务共享和专家团队的全球财务管理模式，在财务共享、财资管理、管理会计等领域拥有丰厚的管理和建设经验。在中兴通讯全球化进程中，财务体系起到了重要作用，同时也在中兴通讯的“全价值链”管理中扮演了关键角色。
“因为有了共享中心，我们只需要设置业务财务和战略财务两个层级，所谓业务财务，是指财务更多的是跟业务融合在一起，整个业务状况和财务应该是结合得很紧密的。战略财务实际上就是通过财务分析，为战略和经营管理提供辅助决策。”韦在胜介绍道，两个层级中间还有一个专家队伍，这是从管理会计的维度，对公司的财务会计进行的分工。
也自从有了共享服务以后，财务与经营、企业战略结合得更加紧密，地位随之提升。
无处不在的价值创造
事实上，在很多年前，韦在胜就提出关于价值守护和创造的理念。
“价值守护，也就是说实际上财务部门只是看守，管理好资产，算清账，及时反映正确的事项，这是一种本职；如果会计基本的反映职能都做不好，就很容易导致价值流失。而价值创造更偏向于管理会计，财务部门通过理性的数据分析和判断，为经营提供一些帮助，甚至在判定决策是否正确时发挥决定性的作用，提高运营效率。”韦在胜解释道。
比如说税务筹划，财务部门筹划得好可以为企业节省很多负担，减少的税负实际上就是创造价值。再如投资，如何让资源利用得更加有效率、这项投资是不是能够驱动未来较大的产出，这实际上都需要经过财务精密计算后进行模拟，如果模拟结果达成不了是不能做这个决策的，这也是在创造价值。
为了让全体财务人更加透彻地理解价值守护和价值创造，财务团队整理过20多万字的文字材料，组织部门人员学习讨论，并举办演讲比赛。
“他们在这个过程当中，不仅能多维度理解和认知财务工作的价值，找到自己的定位，而且能够透过财务的专业能力渗透到业务，学到更多的东西，所以他们也会感觉到自己更有价值。让员工与公司共同成长，共同来实践价值守护与创造。”韦在胜表示。
财务共享服务：“走出去”的功臣
作为最早“走出去”的中国企业之一，中兴通讯股份有限公司在财务共享领域是首屈一指的标杆，为不少中国企业“走出去”和国际化起到了推动与促进作用，也带动了中国企业对这一模式跃跃欲试。
那么，财务在中兴通讯全球化的过程中扮演了什么角色？财务又是如何支撑中兴通讯的全球战略的？
“四位一体”的全球财经管理模式
中兴通讯在1998年获得第一个国际大单合同，2004年登陆香港资本市场，自此走向全球运营的道路。随着公司规模的扩大及业务模式的不断创新，特别是2005年公司国际化战略的大范围推行，分散式的财务核算和管理模式越来越不能够满足新竞争格局对财务管理的需要。
韦在胜介绍说，在业务全球扩张的过程中，公司对筹资、融资、汇率等财务风险缺乏全球统一的风险预警与防控机制，资金流动性较差，全球分支机构的财务信息不充分透明，这使得公司高层难以做出投资决策，统一财务标准和规范的缺失增加了集团统一管控的难度。
面对全球化带来的管理困境，中兴通讯筹划实施财务共享服务，并于2005年成立了全球财务共享服务中心，成为第一家建立财务共享服务中心的中国企业。在财务共享服务中心的支持下，中兴通讯搭建了战略财务、业务财务、共享服务、专家团队四位一体的全球财经管理体系，既能提供深入价值链的业务支持，同时也能就公司战略规划与实施为高层提供有价值的决策判断，有效支持了中兴通讯财务从价值守护到价值创造的转型。
目前中兴通讯采用的是“四位一体”的全球财经管理模式，公司层面控制管理的“战略财务”、全价值链财务管理支持的“业务财务”，交易处理为主的财务“共享服务”以及财务核心能力的“专家团队”，这一财务管理模式稳定地支撑企业的快速成长与发展。
中兴通讯副总裁陈虎具体介绍道，“战略财务”是指牵头经营管理计划与业绩管理、资金管理和资本运作，为高层就公司战略规划与实施提供有价值的决策支持；“业务财务”是指深度参与价值链各个环节，成为经营决策团队的重要成员，提供全价值链业务财务管理，包括各业务单元的分析、计划、预算和业绩管理，融入业务，促进公司价值最大化；“共享服务”是指作为中兴通讯的全球会计核算中心、全球资金支付中心以及全球管理数据中心，为战略财务和业务财务提供支持；
“专家团队是一个虚拟组织，由战略财务、业务财务和共享服务中的专家构成，采用项目化运作的方式，集中精力研究和突破财经管理重大专项问题，对实践工作提供专业的指导意见。”陈虎说。
观念、组织、人员、流程、系统的再造
事实上，任何事情的发展都不是一帆风顺的。
“刚开始发展海外业务的时候，很多财务人员都不太愿意去海外，因为很苦。怎么办呢？我们想的对策就是鼓励，凡是去海外3年以上、业务能力比较好的人，国内有什么好的机会就会优先给他们。”韦在胜介绍道，比如说子公司有财务总监的岗位，到国外锻炼过的人来应聘就会给他加分，如此一来，大家就愿意去海外，增强了财务岗位的导向性，也提升了海外分支的经济效率。
据中兴通讯副总裁陈虎介绍，有了财务共享模式，中兴通讯海外的财务人员不用再从事传统的账务处理，报表处理基本上都不用做，节省出来至少1/3的工作量用于管理会计、当地的税务接口和财务会计标准对接等方面，在规避风险等方面发挥了不可替代的作用。
这些年来，中兴通讯的财务共享模式可谓其拓展国际市场的“功臣”。
陈虎对此进行了具体阐释。
其一，财务共享服务降低财务运行成本，提高处理效率。通过将财务基础职能进行标准化、流程化后集中处理，企业在新设分支机构时，不必考虑新建财务部门，减少重复资源配置，增强企业规模扩张的潜力。同时，专业化的分工促进了作业标准，提高了业务处理效率，企业能够以较低的财务运行成本，迅速进行扩张。
其二，财务共享服务加强财务数据治理，提高财务报告质量。由于财务共享中心统一的处理流程和操作规范，保证所有的基础数据从产生的源头起就遵循统一的逻辑规则，减少了数据加工过程中的数据转换和数据假设，使财务报告和决策支持在数据层面得以裨益。
其三，财务共享服务减少信息孤岛，提高管理效率。财务共享服务充分利用信息技术的发展，大大提升了会计信息生成的速度和标准性，在很大程度上增强了企业的信息共享、减少信息孤岛，能够为企业管理决策提供更广阔和精准的信息数据，有效地提高了管理效率。
其四，财务共享服务推进财务转型，提升财务管理水平。财务共享服务为财务转型提供了数据基础、管理基础和组织基础，促进财务部门从传统的交易处理向管理控制、决策支持转型，以更低的成本，为企业的经营决策支持提供更有利的支持。
据了解，多年来，中兴通讯不仅依靠自身力量在中国企业中最早完成转型，同时还帮助中广核、万科、中国路桥、金蝶等公司建立了它们自己的财务共享服务中心，致力于帮助中国企业拥有世界级的能力。
“当然，我们国际化的过程中也有遗憾，企业在整个国际化过程当中，如果财务能够更超前一点、在投入产出的分析上影响更大一些，可以减少一些浪费。”韦在胜表示。
他还建议，对于计划启动财务共享服务的企业，要了解财务共享服务本质上是观念、组织、人员、流程、系统的再造，中国企业应更注重本地实际环境，从企业自身的经营和管理特点出发，建立适合企业发展需要的财经管理模式。
会计信息化“畅想曲”
如果将我国企业财务信息化划分为三个时代：财务会计信息化（1.0）、管理会计信息化（2.0）、财务信息智能化（3.0），那么目前我国企业已初步完成了财务会计信息化阶段。
“而在管理会计信息化上，我国企业整体还处于起步和探索的阶段，而且主要集中在大型企业。在不久的将来，财务信息智能化时代又将全面来临。”韦在胜表示。
管理会计信息化更加强调业务
可以说，中兴通讯见证了我国企业财务信息化的过程。
韦在胜表示，我国企业的财务信息化起始于80年代的会计电算化，并经历了从本世纪初延续至现在的ERP应用热潮，随着国际国内财务软件的日益成熟和完善，信息化如同空气一样已经成为财务甚至这个社会的必备要素。
目前，利用纯人工方式进行基础会计信息处理的情况已不多见，纸质账簿和凭证也多由电脑软件和打印机而非人工来制作完成。随着“云计算”概念的兴起，众多中小企业开始选择软件商提供的云账簿，从软件、硬件到系统维护全部由软件商在云端完成，这大大加快了财务会计信息化的进程。
相比财务会计信息化，管理会计信息化更加强调业务，更加关注不同类型业务数据的收集，然后为经营的反映、分析及判断和决策提供更多的信息支撑。
而且管理会计信息化对企业运营有着更加多维和深入的影响，不仅在数据的时效性上，更是在数据的广度和深度上对企业运营提供支撑。尤其是在以商务决策、预算管理、成本控制、项目管理、风险管理为代表的管理会计信息化应用下，财务已经深入到企业运营的各个环节，不再仅仅是守护公司价值的角色，更是通过直接影响业务决策和方向而创造价值，比如，更高效的资产运用效率、更有效的资源分配、更合理的战略落地举措、更全面的风险预警等。
财务共享服务概念的兴起和成熟，使财务人员从繁重的基础财会工作中得以解脱出来，从而能够将财务的触角深入到业务中并提供更具洞察力的支持，这也可以称之为管理会计信息化的一个重要体现。
中兴通讯全球财务云总监孙彦丛说，中兴通讯在2005年建立了中国企业的第一个财务共享服务中心，经过10年的努力，共享中心已经涵盖了80多家海外子公司的财务核算和100多个海外分支机构的资金支付，成为中兴通讯集团的全球会计核算中心、资金中心和管理数据中心。
“在财务共享服务中心的基础上，我们集聚力量探索管理会计体系建设，并充分利用信息化工具，以ERP为核心的财务核算系统，以预算管理系统、成本管理系统和绩效管理系统为主的财务管理系统，以及经营决策支持系统是典型代表。中兴通讯不仅在IT系统上也在理念上与业界进行充分的共享和输出，逐步树立起了整个行业的管理会计应用标杆。”
财务信息智能化时代即将来临
财务信息化的进一步发展，或者说3.0时代，就是财务信息智能化时代。
中兴通讯财务总监助理周会东牵头中兴财务信息化的建设，他表示，目前的财务数据和信息，虽然有IT工具的支持，但仍摆脱不了大量的人工判断、干预和处理，而且难以进行反向的深入钻取，也就是说，在用大量人工干预将业务数据转化成财务信息后，高层管理人员很难从财务报表上直观地看出公司深层次的经营问题，这也是财务人员目前最需要思考解决的问题。
“在3.0时代，我认为业务数据与财务数据将不再是单向的转化，而是可以多维度的双向转化。在大数据技术的支持下，不仅有更强大的存储和计算能力，而且能够对非结构化的业务数据进行识别和应用；不仅能实现业务数据向财务信息的自动转换，也能实现财务信息向业务数据的自动复原。”
在周会东看来，未来财务向公司高层提供的不再仅仅是冷冰冰的数字和单调的报表，而是基于业务数据抽象出来的业务场景，并能够据以进行模拟演练，从而进行对未来的预测。
当下，“互联网+”的理念已经被整个社会所认可，其中大数据、云计算、移动社交等都是热门话题，对人们的行为模式、思维模式都产生了颠覆性的影响。在这样的大环境中，财务行业也必将做出改变，在新的价值体系下寻找新定位，也就是能够帮助企业创造价值，否则将逐渐被边缘化甚至淘汰。
中兴云服务公司财务云总经理陈东升对此颇有感悟，他给出如下阐释。
在工具上，财务数据的呈现将完全不同，现在我们还是依据管理人员的要求去被动提供所需要的数据，未来我们可以借助移动BI等工具主动将数据及时进行推送并进行互动和进一步反馈。财务所提供的数据，将不仅仅是依据历史成本原则而计算出的已经发生的数据，更要依据专业判断和分析做出对未来的预测，能够前瞻性地对业务决策提供支持。
在界限上，财务与业务的分界将日趋模糊，甚至一体化。尤其是随着管理会计信息化的发展，业务财务数据一体化将日益完善，未来财务数据的生成绝大部分将由业务人员的操作直接完成，比如，工程人员确认完工，直接触发财务收入和应收；采购人员接收入库，直接触发财务库存和应付；业务人员提交差旅申请，直接触发费用数据等。
在形式上，无纸化将是一个不可逆的大趋势。如果将纸比作实体店，那无纸化就是典型的线上模式，所有数据的存储、转移和计算都通过网上进行。据了解，中兴通讯从2007年开始建设影像系统，到目前已经实现每年120多万份费用处理全流程的无纸化。随着国家开始试点电子发票，从而解决报税环节的无纸化，这一进程将进一步加速。
人才培养“航系列”
韦在胜先生有一个特殊的身份：全国会计领军人才培养工程特殊支持计划指导专家，这既是对中兴通讯行业地位的认可，也是对韦在胜丰富的财务管理经验和人才培养理念的肯定。
事实也是如此，在中兴通讯，一支1000人左右的财务团队分布在世界各地，支撑着这家员工近8万人的全球性通信设备企业的发展。这支具有极强战斗力的财务团队，也是“航系列”精心锻造的成果。
全方位财务人才发展体系
据了解，经过多年积累沉淀，中兴通讯目前已经建立了全方位财务人才发展体系——“航系列”，覆盖新员工、专业岗位员工、海外CFO、后备干部、管理干部，并应用业界先进培养模式，准确定义各级人群能力要项，通过混合式培养模式设计，促进效能最大化，为业务发展贡献更多优秀人才。
“‘航系列’具体是指‘启航’计划、‘续航’计划、‘远航’计划、‘引航’计划和‘领航’计划。”中兴通讯财务总监助理周会东对“航系列”进行了详细的阐述。
“启航”计划为初入职的财务新人提供全流程培养计划，以文化融入、岗位胜任为目标，以财务集中培训、以师带徒为主要培养模式，并强调新人自主学习，同时以小组实践模式促进新人贡献产出，通过反哺提升在职员工热情与激情。
“续航”计划面向财务各岗位在职员工，以学习路径图为主要方法论，以掌握业务专业技能要求为目标，通过任务分析与学习设计，为专业线条员工打造一条最佳成长发展路径。
“远航”计划为海外CFO群体提供支持，分为“结船造网、扬帆出海、乘风破浪”三阶段发展历程，围绕每阶段关键专业技能、管理素质要求，设计最优的培养模式，并通过效果检测去发现和选拔人才，培养优秀的海外财务总监。
“引航”计划推动后备干部群体能力提升，以个人发展计划为起点，分析现状与差距，明确能力要点，通过发展性任务的牵引，给予高潜力人才以挑战性任务，并通过行动学习方法促进个人、团队与组织学习达到最大化，提升上岗准备度，打造管理梯队。
“领航”计划面向在职管理者，通过组织人才盘点“360评估”，帮助其发现与觉察自我，并以管理干部读书班等培养方式推动能力提升。
同时，周会东表示，为有效支撑“航系列”，财务大力发展知识管理体系的建设，打造包括内部兼职讲师队伍、专业课程、知识文档、培训系统平台等在内的知识资源体系，有效推动财务内部的知识积淀、共享与传承；通过行动学习、世界咖啡、在线学习、学习路径图等创新学习方法的探索与实践，促进培养价值最大化；定期组织财务学堂、业务最佳实践分享、群策群力、基石学堂等内部交流学习，建设学习型组织氛围。
在公司内外部形成良好口碑
在公司平台上培养创造国际化创新型的人才，积累财务体系优秀实践和知识经验，并在体系内外共享，最终输出到社会，为社会做贡献。这是韦在胜对于财务人才发展的理念。
据了解，中兴通讯引进财务人才的渠道中，校园招聘要多于社会招聘。究其缘由，是因为从校园招聘的人才一开始就是按照公司的价值观、业务运行来培养的，对于公司来说，能够促进员工发挥更大价值；对于个人来说，公司也给他们提供了最多的发展空间。
成为专家型人才，是韦在胜对每个人的定位。在他看来，财务会计这个领域有很多分支，只要成为某个分支的专家，你可能就会成为这个分支的“老大”，当然，如果你是复合型人才，那么到某一个独立的国家做财务经理，或者到一个子公司做财务总监，也不是不可能的。
“能在充分发挥财务能力的基础上，轮岗至其他岗位，这是很好的出路。不能说这个人我们培养了，就只能在这儿用，不能流动。”韦在胜说，基于财务立场看待业务，看待管理，人的视角会更开阔，我们一直引导大家拓宽视野，把财务的思维带到其它岗位当中去，其实这最能代表公司的价值意图。
目前中兴通讯的财务团队在公司内外部形成良好口碑，获得专业认可，“航”系列人才发展受到管理干部、员工认可，财务优秀课程师资成为公司级管理干部读书班、员工培养项目的重要资源，培训管理实践入选公司级优秀管理实践案例，成为公司培训管理领域创新变革先锋；并为中车集团等大型企业提供课程，分享中兴财务优秀实践与经验，践行“优秀经验实践输出为社会做贡献”。
韦在胜表示，中兴通讯的财务体系学习发展将继续为人才发展、员工能力提升和组织战略落地提供强有力的支撑，努力为员工创造广阔的发展平台，提供丰富多彩的培训资源，推动员工与组织共同成长，吸引、培养、保留和激励优秀人才，以实际行动去落实和实现人才发展目标。
