中兴通讯是一家年轻的企业，1985年成立，侯为贵先生带了十几个人到改革开放前沿阵地深圳，从成立时的十几人，不到一百万的销售额，发展到今天全球8万多人，2015年销售收入超过了1000亿，中兴通讯用30年的时间走过了很多企业上百年走过的道路。

 

中兴通讯在全球160多个国家设有分支机构，为全球通信运营商和全球的消费者提供通信设备，在全球有8家交付中心和15个培训中心，在美国、欧洲，以及中国各地设立研发中心。我们在海外的收入超过整体收入的50%，来源于中国大陆地区销售收入只有49.8%，在欧美和大洋洲占到27.8%，在亚洲除了中国大陆地区以外占到14.9%，非洲占到7.5%。我们在运营商电信软件服务以及终端，包括政府和企业上面都有长足的进步和发展。

 

经过30多年的发展，中兴通讯得益于自主创新和国际化的迅速发展，可以总结成以下几个阶段：

 

一是改革开放初期，我们从国营的企业走到了改革开放前沿，树立了自主创新的发展策略，从第一台交换机的研制开始，乃至于我们现在站在国际领先潮流，成为5G标准制定者和重要的参与者。

 

二是1998年，中兴通讯第一次走出了国门，我们拿到了巴基斯坦9500万美金的销售合同，我们第一次进行了国际化的创新和国际化的销售。2004年中兴通讯在香港上市后，进一步推进全面国际化。今天，我们在全球的所有的国家，应该说所有的国家和地区，只要有100万以上人口的地方，就有中兴通讯的通信设备，就有中国的通信设备在其中工作，为客户提供通信服务。

 

2015年，中兴通讯又提出了新的战略，我们建立了M-ICT的战略，通过人与人、人与物、人与信息、人与服务、物与物的连接，以及大数据、云计算、物联网的发展，把产品、机器、资源、人有机联系在一起，未来中兴通讯将成为M-ICT的使能者，让信息创造价值，提高用户的生活品质。

 

中兴通讯的整个国际化进程中，也可以分为三个阶段，第一个阶段是产品的国际化，产品远销全球各个国家和地区。第二个阶段是销售的国际化，在全球各地设置了销售机构。第三个阶段，中兴通讯建立了产品国际化、市场国际化、管理国际化和人才国际化四位一体的国际化的完整的发展策略，促进全球107个分支机构协调发展，使我们真正转化成全球化的企业。

 

下一阶段，我个人认为：中国企业要想真正国际化，应该再做一次转变。一是要真正转变成技术的国际化，也就是技术一定要在全球处于领先的地位；二是品牌国际化，品牌打造成全球的品牌；三是文化是国际化的，要把中国的文化，把中国企业的文化向全球进行灌输，和全球进行融合。在这三个国际化的基础上，一是实施产品的本地化，也就是说把技术输送到全球之后，让当地国家的人民可以实现本地制造产品，在本地销售产品。二是销售的本地化，更多要雇佣各国的精英来做进行本国的销售，跨国公司在中国一样，雇佣非常多中国人来实施中国市场的销售。三是管理的本地化，更多利用本地的管理人员，本地管理的机制和本地管理的文化实施管理。四是人才的本地化，不仅仅将中国员工派驻到海外进行工作，而是更多用本地的人才。这是国际化发展的第四个阶段，使得我们能够进行技术的全球化、品牌的全球化和文化的全球化。

 

中兴通讯在管理国际化中做了非常多的改进。我在中兴通讯从事财务工作，这次获奖是基于共享服务国际化全球财经管理。企业的发展过程中，管理的创新往往离不开财务的创新。过去我们说财务管理为核心，这是财务人自己说的。现在企业管理者应该说，企业是以财务结果为管理的成果，是以财务管理的水平来体现企业管理水平。

 

为什么这么来看呢？就像很多外国企业把中国企业作为供应商，欧美企业在审核我们的时候，我觉得有两点对我启发非常之大：第一，审核公司的角角落落，会参观公司的厕所，参观员工职工宿舍，来看我的管理水平在什么地方。

 

观察员工的精神状态，这两点是最能体现企业管理水平的，管理覆盖的程度是不是全面，管理是不是深入到员工的内心精神层面，企业的经营管理也是一样的，体现在财务数据中，是不是有良好的现金流？是不是有可持续增长的利润？是不是有可以快速扩大以及全球整合的资产规模？财务管理是不是能够为管理提供数据的支持呢？是否能够进入到经营管理各个流程中间？基于这个理念，在企业财务管理过程中，国际化的财务管理过程中，我们建立了三个方面的财务工作，第一我们建立了财务共享服务的体系。把过去分散式的财务管理，即每开设一个分子公司，每下设一个二级、三级单位就设立一个财务会计部门，转化成全球集中整合的财务管理的基础工作，在西安有300个人负责全球80个国家会计报表数据和110多个国家和地区的资金支付。每一笔资金支付，都是由西安发出支付指令，在全球近千个银行帐户中进行运转。每一份报表都是集中会计工厂即会计数据中心，产生本地的会计报表和集团合并会计报表。

 

第二，我们在共享服务的基础上建立了全球核算管理、全球风险管理、全球税务管理和全球资金管理，这四大财务职能支撑中兴通讯的全球管理。

 

全球会计核算管理，我们建立了五个统一，在全球的范围内，在多种准则、多个语言、多种文化、时差的影响下，建立全球统一会计科目和统一会计政策、统一会计核算流程、统一信息系统和统一信息标准五个统一基础上产生全球一套账，既满足管理的需要，也满足本地和集团合并报表的要求。

 

全球风险管理，企业的财务管理深入地嵌入企业战略风险、运营风险和财务风险中间，企业在国内经营像在内河里行船，企业在国际化经营像在大海里行船，这两者所面临的环境应该说有数量级的差异。企业“走出去”，实施国际化以后，会遇到政治、经济、商业、投资环境、法律、文化冲突、自然灾害等宏观风险，也会遇到在客户选择过程中，在商务谈判中、在合同管理中、在采购过程中、交付过程中，以及人力资源和外部关系、企业声誉中间都会遇到非常多的运营风险，财务在其中会涉及到客户信用、融资、税务、库存、收款、资金、外汇管理等各个方面的风险，这些都是财务以及企业整个管理部门要深深参与到其中的。企业发展到一定的程度，是以风控、风险管理为最高要求的。因为企业如果想成为百年老店，风险管理是第一位的。

 

全球税务管理体系。在国内，税务的工作就是税务申报。走出海外以后，面临全球非关税壁垒，其中重要的就是税务的壁垒。从税务政策的研究，海外常设机构PE，集团转移定价TP，再到商业模式，全球纳税遵从，税务风险的控制，会形成一个完整的循环，企业的财务部门和业务部门一起要尽可能规避税务风险。企业“走出去”带来巨大的风险，要求企业财务部门和业务部门一样，从这件事情没有发生之时，就开始进行商业模式和税收政策选择，对业务要深度介入。

 

全球资金和外汇管理。全球汇率政策瞬息万变，全球的资金24小时不间断流动，才能给企业提供源源不断的动力。从集团的全球资金筹划再到区域资金池的管理，再到全球支付工厂的建立，都需要财务部门深入介入其中，另外，对外汇政策把控，大家经常看到新闻，比如委内瑞拉、津巴布韦这些国家或地区的汇率剧烈波动，这些对国际化企业都会产生重要的影响。

 

这四个方面，是企业的重要职能，企业在信息化和人才方面的支撑，给企业这四大职能插上翅膀。在这四个职能基础上，我们会完成企业战略规划、计划、预算、过程管理、绩效和激励这七个方面，形成企业完整的管理循环，才能支持企业在战略、经营、风险和财务四个方面全方位支撑。我们也希望，我们的一些国际化的经验，特别是在信息化、人才、职能和与管理全面介入的经验，能被中国企业所借鉴。

 

我去过世界很多国家，也跟我们的很多客户和员工进行过深入的交流，我深深的感到，中国未来在创新，只有拥有自主知识产权，拥有全球最先进的科技，中国才能进一步发展壮大，中国的企业的未来在国际化。我也深深的感到，只有中国企业强大了，中国才可以强大，只有中国强大了，我们的人民，包括我们自己才能生活得更加幸福。