2007~2009年是金蝶国际软件集团（下称金蝶）高速增长的黄金3年，期间虽然经历了2008年的金融危机，但至2008年底，金蝶在中国大陆的分公司相比上一年仍然增长了将近一倍，达到80多家，并且有进一步增加的趋势。

 

但在其自身业绩和规模不断扩张的过程中，金蝶本身也遭受了因快速成长而带来的阵痛：如财务内控有所减弱、财务团队建设跟不上业务发展的速度、财务对业务决策支持力度减弱等。这些问题，正是金蝶决定于2009年开始引入财务共享模式的最原始动力。

 

上线背景

 

在接受《新理财》采访时，金蝶集团CFO杨健坦言，在2009年财务共享项目上线之前，金蝶正面临着一系列严峻的问题：

 

公司成本偏高，经营质量和效率有所下降。公司外部，人工、税赋及营销成本不断高涨，各机构分散采购，无法发挥集团统一采购的议价能力和价格优势；公司内部，新成立的机构都要重复设置一套包括财务在内的职能组织，资源配置不合理。

 

同时，各家分子公司财务管理、人力管理、资源配置各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，导致集团管控难度增加。

 

此外，总部与下属机构之间的信息不对称、方法不统一，也导致总部对下属机构的评价遭遇挑战。“下属机构是否准确执行了总部战略和政策，下属机构的资源配置是否符合公司战略方向，是我们这种集团性公司在发展过程中经常遇到的问题。特别对于年度投资总结，总部往往要反复核对、确认机构提供的各种经营数据，才能最终准确确认各机构、各业务线的业绩情况。”杨健说道。

 

另一方面，在财务管理方面，分散式的财务运作模式也导致财务对战略支撑不足，使得财务管理面临较大难题。杨健表示，在彼时，金蝶财务人员几乎70%以上的人力和时间用于日常基础业务处理，无法有效深入业务进行支持决策。同时，由于无法形成专业化分工，长期从事基础性工作，财务人员效率也不高，能力提升不足，工作成就感不强，导致公司财务部门对财务价值的关注、影响和贡献很小，财务能力和价值没有得到有效发挥。

 

更大的困难在集团管控上。在传统的财务委派制下，财务人员特别是派驻外地的责任单位财务负责人在贯彻总部政策方面起到非常重要的作用，公司对这些财务人员的依赖和要求也较高，一旦出现人员变动，一方面影响公司业务顺利开展，另一方面需要花很大的精力去进行人员的招聘和培养，时间短的一两个月，时间长的，甚至达到半年之久。

 

“人”的因素

 

在财务共享搭建的过程中，如何解决“人”的问题，常常是其中的一个关键。

 

杨健表示，在金蝶进行财务共享模式搭建之前，公司管理层已经就财务共享项目搭建的必要性、可行性达成共识，并且由当时的CFO亲自负责，“所以在获取管理层支持这方面，并无多大的问题。”

 

更多的担心来自于基层财务人员方面。特别是对后续人员安置、内部员工认可等问题上，项目组人员顾虑重重，而后在财务共享项目上线的过程中，在这些方面，金蝶也确实遇到了诸多问题。

 

杨健表示，在项目上线初期，由于财务共享是新模式、新平台，整体业务开展还处于摸索阶段，不可能大量招聘新员工，因此必须在一定期间内依赖于现有财务人员。“但各业务单位的财务组织本身都是比较紧凑的，一个萝卜一个坑，抽调的困难非常大。”

 

故当时项目组明确方向，指定了部分分公司必须派员支持半年时间。“当时这个事情也是CFO亲自抓，每天都要通报人员到位情况，未按时到位的，CFO就亲自打电话。通过这种方式，有力保障了初期共享组织建设问题。这也是所有企业在建设财务共享体系时要特别关注的。”

 

“搭建财务共享体系，让财务人员分层成为可能。”杨健表示，在财务共享体系下，金蝶财务管理模式被进一步细化为三部分：聚焦于财务战略及前瞻性研究、创新盈利模式、优化资源配置、输出方法论与体系的战略财务；聚焦于落实战略财务要求、服务业务单位财务需求、渗透业务行为的业务财务；聚焦于标准化操作、低成本高效率提供基础财务信息的共享财务。

 

在财务人员分流上，一部分人员，比如分子公司财务团队，在共享中心成立后，主要聚集经营分析、项目损益、预算、应收账款等管理会计工作，为机构总经理提供更有价值的帮助。在传统财务人员向管理会计转型的过程中，不仅体现出了财务专业优势，使得财务在企业经营活动中创造更大价值，同时这种转型本身，也实现了财务人员自身价值提升的诉求，极大提升了财务人员的工作成就感。

 

同时，在金蝶财务共享中心组织内部，人员也存在分层、分流现象。业务操作层面工作，过渡期间由各分公司抽调人员承担，期间通过外招对等能力素质人员来组建共享团队。而各业务团队项目经理、经营管理人员，则需要专业能力强、综合素质高的人员来担任。此部分人员可由现有财务团队中优秀人员担任。

 

“流程”因素

 

如何对流程再造，对各类规范与标准统一执行，是金蝶财务共享项目搭建的另一个关键点。

 

“比如核算方面，金蝶集团有统一的核算体系，但在传统模式下，各分公司在执行中难以做到‘有据必依’，执行中存在一定偏差。而在共享模式下，对各类标准、规范的严格执行所提出的要求更高，要求必须有可依赖于共享专业团队去有效落实下去。”杨健说道。

 

杨健认为，财务共享中心在统一标准流程过程中，需要重点关注风险管控与运营效率的平衡。比如费用报销流程，共享模式相比传统模式，改变非常大，传统模式下各分公司报销流程仅在分公司范围内形成闭环，而在财务共享模式下，每一笔费用须进入财务共享中心审批。一方面，这样能切实体现加强集团管控的效果，有效降低财务风险；同时，又需要合理兼顾运营效率，为员工提供更高效的服务。这本身，也对流程审批授权设置提出了非常高的要求。“我们通过对费用分类、风险分级的方式设置分级授权，高风险业务审批流程相对更长、层级更高，且需要各分子公司财务负责人审批；而风险较低的费用，则流程节点少、不需分子公司财务负责人审批。”

 

“形成流程持续优化评估机制，也是共享流程标准化运作的关键设计。”杨健表示，共享中心需定期对相关流程进行评估、持续优化，以此来更有效、更快速地响应业务需求、支撑业务发展。