经济观察报 记者 宋磊 曾经调侃自己是个木匠的车建新，因为一手打造了中国家居业的龙头品牌——红星美凯龙家居集团，被外界所熟知。现在，这只是红星的商业蓝图一角。

除了红星美凯龙家居集团，车建新还是红星美凯龙企业发展有限公司的董事长，这家公司下辖红星地产和红星商业平台，分别对应着地产开发和商业运营两种业务。

红星美凯龙家居商场160余座，名头最大。红星地产，也在全国27个城市建有45座红星国际广场。

发力最晚的红星商业，仅在北京、昆明、无锡开业3座购物中心，总部仅60人，但它却想通过输出管理服务来扩张和获利。

近日，红星商业公开福州、天津、兰州、重庆、上海、苏州、成都、杭州、唐山、淮安、临沂、驻马店等11个新项目，前3个项目今年面世。

同时，它还发布了资产管理服务战略，聚焦资产运营、盘活与增值三方面。上述11个项目之中，约1/3是这种合作，其中唐山项目明年开业。

“明年以后，接受房企委托的比重会再增长。”红星地产执行总裁、红星商业董事长张华容说，红星商业的运营模式是，专业商业资产管理平台，收取咨询、招商营运等服务费。

可输出的管理包括：前期商业咨询（项目招商定位、筹备计划与监控、设计与工程咨询）、招商营运管理（独家招商代理、品牌与市场推广、营运管理、物业管理）和增值配套服务（信息管理、财务管理、法律管理、综合管理和酒店管理），共3大板块11项专业服务，可分模块化输出管理，每项管理都对应具体细化措施。

中购联购物中心发展委员会数据显示，到2014年底，中国50个重点城市商业建筑面积2万平方米以上的购物中心约3800家。张华容注意到了这个数字，她说，那么多购物中心，知名企业管理的不多，上千家商业咨询公司有名的也少之又少。未来，可能只有10%的商业运营公司会脱颖而出，红星商业要做的，是挤进那个名单。

速度与模式

2012年，张华容离开了万达集团，加盟红星商业。之后，车建新立下了2020年建100个购物中心的豪言壮语。但在红星商业几年的发展中，到底是要速度，还是质量，内部也在反思。最终，管理层和车建新达成共识，争取朝着目标努力，但不把100个购物中心当成硬性要求。

明年开业的商业项目里，有一个位于唐山，是红星商业为开发商提供资产管理服务的样本。

合作达成缘于两家企业共同合作的一家设计公司。2013年的一个行业交流会，设计公司带着唐山房企参观了红星项目。彼时，该房企正为如何打造购物中心，是否成立管理团队，能力和人才不够而发愁。

多次交流之后，这家在当地有数个项目的房企，和有实操能力的红星商业，逐渐熟络。开始，红星商业承诺可介入前期提供帮助。后来，房企提出建议，让红星商业主导后期商业运营管理。

“只要有商业运营介入，房企就可以变成一个投资商获得收益，可以专注主业，不一定要自己培养商业运营团队。”张华容说。

这给了红星商业团队一个启发：除了做自己的项目，如果团队能力具备，是不是可以承揽其他房企的运营管理业务呢？

2009年至2011年，国内商业地产土地出让总量迎来历史高峰。但到了2013、2014年，问题逐渐暴露出来，很多企业出现运营困难。一些拥有商业地产地块的，苦于没有运营团队和先进模式，所以产生了强烈的商业地产委托诉求。

需求存在。

红星商业的一位高层说，红星商业签的一个资产管理项目，从拿地到现在已经5年。这家房企，之前操作过其他商业项目，但品牌没有认可度，招商比较困难。“也有做矿的老板，把地拍了，确实不会做商业地产，找到红星商业。”

覆盖全产业链，包括前期地块选址评估、挂牌条件商谈，到项目规划设计，项目建造，项目开业，后期招商运营、后期资产管理介入管理服务，是红星商业的核心竞争力。

在定位上，红星商业为第三方商业运营商，哪怕对红星地产，也是委托关系，相应收取咨询费、品牌费、后期运营费和招商佣金。

“商业委托有四五个项目。”红星商业副总经理兼商业建设中心总经理王东表示，有些开发商缺资金，红星商业会引进合适的基金进行评估，支持房企开发。

对外承接商业地产项目，红星商业有一定筛选原则：当地开发商拥有优质地段地块，产权清晰，规划设计条线成熟，且开发商拥有多个项目。

合作之后，“可以不一定用爱琴海购物公园的名字，但必须要用红星商业的管理团队。后期我们享受管理分成和资产增值服务，挣的实在是辛苦钱。”张华容说。

模块化管理

红星商业对外承接的资产管理服务项目，合作年限一般设定在15-20年。除了获得管理分成，红星商业更看中增值部分，包括物业租金在原基础的上涨，和物业在市场的价值增值。

问题来了，红星商业实操经验并不多，房企如何能确信，红星商业能保证商业资产的有效管理与增值呢？

红星商业的答案是，用模块化管理，节省开发成本、提升开发效率。

以招商选址为例，红星商业有综合型购物中心和社区型购物中心两种产品，并由设计团队和投建团队打造7个模型，也可理解为包括业态设计和建筑设计的7个“盒子”。拿到模型，红星商业的员工选择项目时只要符合模型条件就能向下一步推进。如果不符合，除非项目特别优质再上会，否则放弃。

商业定位模块由红星商业投资发展部负责，服务周期60个工作日，包括市场调研分析和项目商业定位。

前者涵盖城市宏观研究、城市商业研究、项目立地研究、竞争格局研究、消费者研究、租户研究。后者涵盖商圈界定客群定位、项目主题定位、档次定位、整体商业规划、业态占比规划、各业态概念定位、租金预测。

筹建部、信息部和物业部，则负责项目设计与工程咨询模块，包括建筑方案、幕墙、广告、LOGO、景观、内装、泛光照明、机电方案、智能化方案、建筑及机电施工图设计、交通动线及导视、广场及室内导视、电梯参数，以及主力店、非主力店工程技术条件、机电点位预留提资、内装设计提资、机电工程设计提资、商管办公用房条件、隔墙及玻璃隔断等。另外，验收方面也细分到土建施工、幕墙施工、内装施工等15条具体内容。

红星商业更愿意从土地阶段介入，最好不是已建好或在建的商场，这能避免前期规划设计的盲点和失误。而依靠模块化管理，图纸交到设计单位手中后，一眼便知门前设计多少绿化，通道多宽，铺面多深、扶梯多大等。设计建造标准通用后，设计团队要达到标准才能提交，具体问题可在权责部门内解决。

张华容举例称，招商冰场，等对方签字，再打造空间确定冰场多大多宽多厚，至少半年时间。因为模块化管理，红星商业可以不等签字，让施工和设计单位先打造冰场空间，这个空间符合国家标准和冰场的通用标准。将来，只需按照标准招商冰场，租户接单一定能够操作。“前段时间还在深化关于影院设计的建造标准，让租户都能来接单。”

这些基础问题全部通过后，最终方案才会提交到高层和老板手中，这样便节省了流程和时间。而高层们需要判断的，仅有与成本、空间、交通组织相悖的优化问题。尤其是得房率，“基本面满足后，我们最后审的都是得房率。”

输出管理背后

输出管理的背后，是人才和团队的比拼。红星商业管理采用两级管控，总部着重于模式制定，资源输送监督考核，商业运营则主要依靠项目。

红星商业总部人数仅60余人，各项目在不断招兵买马。而红星商业招商、商业筹建、营销企划由全国统一管理，各地团队都归属总部管辖，借用信息手段部署计划安排。

红星商业总经理李嘉说，公司每拿一个项目，会做评估，内部有多少人能做多少事，承接多少项目，“不会盲目去外面多接盘”。

为了留住并激励人才，红星商业还推出“价值合伙人”制。这种机制主要针对具有多年商业操盘经验的资深人士。通过激励机制，让所有职业经理人转换心态，变成再创业思维。李嘉说，每个地产商诉求不同，红星商业给合伙人最大空间，站在一排可以做全产业链。当个体独立出来，能在独立板块创造更大价值。

据了解，合伙人具备独立自主权，可直接从输出管理的项目中获得收益。同时，事业合伙人每个业务模块，对外承接业务亦有考核。业务能力即体现在创造的价值上，每个人和部门，都有自己的外委任务。

这显然动了商业地产咨询服务机构的生意。汉博商业和盈石中国，就是机构圈里知名的两家。盈石中国称，房企从前期定位咨询到招商再到运营资产管理，服务需求与日俱增。汉博商业负责人对经济观察报称，当下商业地产放量巨大，偏偏该领域资金占用高，稍有不慎房企会增加很多成本。不少住宅起家的房企，做商业散售为主，导致项目陷入困难境地。而市场上对外委托管理的两种企业，中小企业以全产业链需求为主，拥有团队的大房企则多单模块合作，譬如招商。

“不少开发商把购物中心改成写字楼卖。”上述负责人说，这也反映出房企招商和运营能力欠缺的困境。从机构的角度看，上千家机构出名的也就几家。商业地产每个链条环环相扣，能提供全产业链服务的更寥寥无几。而管理输出利润并不高，主要就是人才成本占用太大。

受困于商业地产运营能力和团队培养的房企，确实大有人在，而自己组建团队耗时长且成本高。从这点来看，委托外包商业地产管理，引强援自己坐收部分收益，这种需求愈加流行。但为何几家龙头商业开发商，却少有管理输出呢？

一位知名商业地产企业人士称，商业地产人才梯队培养起来很难，优秀的商业地产企业就几家，有自己成熟的商业地产团队。但往往自己的项目都做不过来，可能还需要借助机构力量。从这点来说，“没有人才，管理输出就是个梦”。

这可能也是红星商业要迎接的最大挑战。