四川长虹电器股份有限公司财务总监胡嘉：运用互联网技术整合业务系统和财务系统
互联网+时代，传统制造企业如何谋求新生？面对经济的下行，四川长虹电器股份有限公司（下称“四川长虹”）在产品上植入移动芯片，以智能电视、智慧物流谋变；在管理上将财务系统嵌入公司经营全过程，以财务变革助推利润增长。
近日，四川长虹财务总监胡嘉在接受中国会计报记者采访时表示，四川长虹以“业务驱动”为财务信息化系统建设的基本指导思想，运用互联网技术对业务系统和财务系统进行一体化设计。财务人员已经实现了从事后核算型向事前管理型的转变，全程渗透到企业生产、采购、营销的全过程。
实现成本经济管理
胡嘉介绍，在四川长虹，财务人员通过深入了解业务甚至是参与主导业务系统设计的方式，引入互联网思维，在业务发生的第一源头如采购环节就标记好正确的会计属性，从而实现从业务源端对财务结果的直接驱动。
作为一家制造企业，面对近两年来消费市场的低迷，四川长虹借助互联网动态、实时等技术加大了成本管控力度，向成本要效益。“我们理解的成本，是一个宽泛的概念，不限于制造成本，还包括管理成本、运营成本等，向成本要效益也不仅是加强成本核算，更多的是通过成本管理来实现成本的经济性。”胡嘉表示，在四川长虹，除从技术角度进行设计优化及精细化工厂现场管理外，还通过ERP系统中的制造精细化管理及互联网实时最佳库存管理等方法，实现了存货各种状态的经济分布及对无效或低效资金占用的降低，从而降低制造成本。
此外，四川长虹还通过多种手段降低企业综合成本，比如其通过自主开发资金管理平台，提高资金计划的管理精度，并结合多样化金融工具的研究运用，提升资金运营效率，降低公司资金成本。
智慧物流减少资金占用
胡嘉认为，现金为王是王道，企业在任何时候都应该遵循这个定律。
“拓展融资渠道、融资市场和融资主体，保证公司融资的足够弹性是我们资金管理的首要目标。”胡嘉告诉记者，四川长虹充分利用资本市场、银行间市场、银行信贷产品、证券信托等资产支持证券产品拓宽企业融资渠道，实施多元化融资。“四川长虹还充分利用其跨国公司性质，大力拓展境外市场融资，实施了包括点心债、美国商业票据（USCP）等在内的海外融资产品，利用不同交易规则和市场特性，降低政策和市场等单一区域融资局限性。”胡嘉称。
“从供应链着手，内部挖潜和外部增收双管齐下，增加现金储备是公司资金管理的关键性措施。”胡嘉介绍，四川长虹在内部挖潜方面，从设计和生产入手，通过产品通用性提高物料齐套率，通过信息化提高智能制造效益，通过实施智慧物流项目改变生产物流和销售物流管理模式等系列举措，系统性实施公司内部挖潜，减少物资或成品在公司内部停留时间，减少资金占用。
在外部增收方面，通过采销政策配合，引入第三方金融机构开展供应链金融综合服务，经济地替代性解决商业信用占用，在增加公司现金储备的同时也为供应链带来整体成本节约。
抓好汇率风险管控
当前，汇率市场波动难测，四川长虹在开拓国际市场时十分注重汇率风险管控。胡嘉认为，“在当前政经环境下，汇率管控重点是‘波动’而非单边升、贬值，波动就意味着有其复杂性和不确定性，每个企业都应该量体裁衣，结合自身业务有针对性地实施汇率管理。”胡嘉向记者介绍了四川长虹的四项具体做法。一是根据公司确定的稳妥型外汇管理策略，以平滑化和可控性为管理目标，而非投机。二是根据汇率波动特性，“阶梯式”分段锁定。
三是充分利用不同外汇工具和外汇市场，结构化选取外汇工具，差异化优选交易品种和市场。四是从业务合同源端入手，充分利用人民币国际化，适当增加人民币结算量，减少外币交易结算，从根本上降低汇率波动影响。
胡嘉认为，在互联网+时代，财务应适时创新助推企业发展。首先，财务人员要借助信息化手段提高效率，及时、精准核算反应每项经济业务实质，为管理层决策提供支持。其次，从财务管理上讲，财务人员需要从管理上挖潜增效，加强资金运营管控及税务筹划管理。
另外，从财务经营上讲，财务人员需要有产品化输出的思维，比如财务咨询输入及对中小企业提供财务云服务。
金蝶央企大客户事业部ERP产品总经理王晨光：财务共享服务中心，目标工具方法一个都不能少
我国已经进入互联网+的时代，各行各业都在寻求解决方案。长期致力于帮助企业建立财务共享服务中心的金蝶央企大客户事业部ERP产品总经理王晨光认为：财务共享服务中心，通过互联网等信息技术，将分散在集团内各下属企业和部门的资金、数据，以及财务工作者的知识与时间集中加以优化配置，正是“互联网+”精神的充分体现。以央企为代表的大型集团企业，建设财务共享服务中心刻不容缓。在建设财务共享服务中心的道路上，目标、工具、方法，一个都不能少。
目标明确才能发挥最大价值
目前，我国企业中已经建立起来的财务共享服务中心实际上以资金和人员的集中为主。据王晨光介绍，国内某央企在实现了财务共享的资金集中功能之后，仅内部结算这一项每天可以节省65万元，贷款利息支出每个月节省311万元，而通过资金集中融资获得的银行息差优惠为每年373万元。王晨光表示，企业规模越大，实际上在节省成本方面所发挥出来的作用就越大，每年节省成本规模以千万元计数的企业越来越多。
另一方面，在人员集中起来之后，企业财务人员用于传统核算、报账、做表等工作的时间平均减少大约35%，多数财务人员的职能逐步转型为分析、管理等更高层次，财务人员的生产力得到了进一步的释放。
“但是目前我国企业财务共享中心所发挥出的作用距离理想状态还有一定的空间。”王晨光告诉记者，“财务共享服务中心可以提升企业的收益、管理和效率，并且同时可以提升员工的服务水平和满意度。我认为这四个方面的提升是财务共享服务中心的理想状态。”王晨光表示，企业若想要发挥出财务共享中心的最大价值，就必须从内在需求上清楚企业自身想通过财务共享中心得到什么。“财务共享服务中心有不同的适用度。”比如说两家企业，A企业资产过百亿，主要是固定资产，但是收入只有几十亿，收入来源以服务为主。而B企业正好相反，收入高而资产少。收入来源的业务又比较复杂。这个时候A企业就会倾向于通过财务共享，使资金的使用效率得到提升，而B企业因为业务类型复杂并且地域分布广泛，就会倾向于通过财务共享使业务以及人员规范化。
工具是建设财务共享服务中心的基础
一般来说，财务共享服务中心，需要具备“前台业务自助、后台服务共享、打破财务组织界限、电子流与实物流结合”等特点，而这些特点，均需要新一代的信息系统作为工具来提供支持。
前台业务自助，指财务领域之外的员工可以自助完成相关的业务，如出差申请、费用报销、请销假等。在全员应用的自助服务平台中，实时提交申请、获得授权、完成业务。
后台服务共享，指信息系统以任务池的方式，向财务人员自动推送工作任务。推送的规则由预置的任务类别、优先顺序决定，制定给不同岗位的人员进行处理。
打破财务组织界限，指财务共享服务中心不再采用人员与账套（即会计主体）一一对应，而是与事务类型、专业岗位、审批职责、流程节点相对应，真正实现“所有财务人员服务一家下属企业、一位财务人员服务所有下属企业”的共享状态。
电子流与实物流结合，指通过影像系统，扫描并存储原始单据影像，与分析填写的格式单据一起，形成具有一定说服力的电子流，突破实物流局限，大幅提升效率。
这些特点，往往需要对企业传统信息系统进行重构，才能实现。以金蝶为例，在原有财务系统的基础上，重新构建了“财务共享服务”的相应模块，帮助客户实现这些具有突破性的创新业务。
方法:更重视管理模式转变
目前，央企在推动财务共享服务中心的建设过程中遇到了一定的困难和瓶颈，在王晨光看来，这主要是由于央企自然的复杂性所决定的，央企的规模普遍较大，其经营地点和业务类型涵盖的范围较广。
“突破的关键点在于，设计之初，财务共享服务中心就应该分散开，分不同的业务类型和区域进行设计。比如某地产企业，在建立财务共享服务中心时就将地产的业务与物业的业务区分开来，最终分别达到共享，满足了不同的需求。”而更重要的是，财务共享服务中心所带来的管理模式上的转变值得企业进一步挖掘。王晨光以金蝶自身为例表示，金蝶在逐步实现财务共享的过程中，财务人员的数量是没有变化的，但是财务人员在职能上逐步分为三组。第一组设立在深圳，其主要职能是宏观财务分析，通过财务数据的比对建立起金蝶内部的标准，以帮助企业内部实现标杆管理。第二组的职能是微观分析，这组人员深入到企业具体的项目中去，跟踪项目从立项到结算的全流程，在项目中对财务数据加以分析，帮助项目更好顺利地实施。第三组设立在长沙，这组人员实际上就是专门做原来财务人员的最基本业务，核算、报账、报销等。
“我们财务人员的数量没有任何变化，但是释放出来了三分之二的生产力。这就是财务共享这样一项工具所带来的管理模式上的变化。”王晨光告诉记者。
