糊信封出来的财务经理

 

“在上海14年了，在家乡北京人眼里不像北京人，在上海人眼里又是光说不练的假把式，按PPT讲很差但是脱稿就能讲得很嗨，思维很跳跃，下属经常要提醒把自己拉回来……”，这是杨川麟对自己日常状态的描述。很难想象这是在说一个财务高管，尤其是在博世这样的企业，似乎与严谨的财务人形象大相径庭。但或许，这也正是他的过人之处。

 

杨川麟是首都经贸大学财务专业毕业的，毕业三年后就一次性通过了注会考试，但是职业初期的发展并不顺利。毕业后他曾拒绝去国家分配的国有工厂报到，选择了自谋生路。但谁也没有想到，他的第一份工作是在一家销售打印机的公司做市场推广，而具体的工作就是给用户寄送产品宣传手册。那时候每天要寄送700册资料，每一封都要抄写地址、人名、装袋、粘贴，这样的工作日复一日，一做就是半年，一般大学毕业生很难体会他当时是怎样一种心情。

 

回想起这段经历，他说：“无数次想放弃，不过在咬牙坚持下来以后，现在觉得很有收获，这个经历给我的底线——一个人能接受的工作枯燥程度的底线，赋予了极大的弹性”。现在经常有实习的90后员工言必称要做有技术含量的事，要做创造价值的事，杨川麟也会给他们讲起这个故事。在笔者看来，这并非是务虚之言，如果把能力和心态看作是职业发展的两条腿，那么职业经历实际上是两者相互平衡的过程，毋庸置疑，这段经历会让杨川麟之后的职业道路上更容易找到平衡。

 

半年之后，他很幸运地转到了财务岗位，说他幸运，因为他本来就不是以财务岗位招进公司的。之后几年，他基本上把财务各个岗位都做了一遍，并且升职为财务部副经理。渐渐地，他发觉日常业务工作已经没有多大意思了，又主动地揽了ERP项目实施的活，这样一直到最后离开这家公司。他的财务生涯就是从这里起步的，也是从那时起，在他的概念里，似乎没有什么工作是应该或者不应该做的，也没有哪项工作是不能做的。

 

完成职业的跨越

 

对杨川麟影响较大的第二家企业是美国德尔福集团，当时还在通用汽车旗下。最初应聘的职位是财务分析，但实际进去后的工作内容是寻找合资对象、做尽职调查、完善合资企业的治理结构和制度体系等，先后做了3家合资企业。3年他后被总部派驻到上海，独立管理一家企业的财务管控。在随后的数年里，他的职责不断拓展，从IT、人事、供应链到后来参与运营，最终成为德尔福全球刹车底盘事业部财务总监，接受美国、印度等区域财务总监的汇报。

 

遗憾的是德尔福在中国的快速发展并不能挽救在美国本土的颓势，在通用汽车申请破产保护的那段时间，德尔福也将自己的一些业务进行了出售。作为财务总监，杨川麟的心情并不好受，但工作还得做。他先后参与了4个BU的出售，包括谈判、路演等，直到最后自己所属的底盘事业部也出售后，他也离开了这家公司。“卖到最后，突然发现已经没有什么可卖了，就把自己也卖了（笑）”，杨川麟说。

 

随后他加入了博世，这一年是2010年。对于这个决定，杨川麟非常笃定，虽然当时手上也有几家知名公司的offer，但博世有一个他无法拒绝的理由：博世在2008年中就对他发出邀请，而他一年半以后才正式加入，博世已经等了他一年半。一家企业愿意从不同的企业文化和商业模式中吸取不同的养分，有这么长远的眼光培养后备梯队，当时给了他极大的震撼，也使他最终选择加入了博世。

 

无所不包的管控之手

 

加入博世之后，杨川麟就被派往德国总部工作和培训三年，直到2012年底回来接任中国区总部财务总监一职。同样是财务工作，杨川麟在博世有的是不一样的感觉。譬如财务预算，在他以往的经历中，通常是财务先收集信息，汇总出一份计划，然后交给领导去决策。而现在他要做双向分析整合，并做出合理的解释，而且还要自己寻求解决方法，帮助或者带领相关部门去实现预算目标，这样整个过程沟通的复杂性和挑战要大很多，也有趣的多。

 

他下面有一个财务管控团队（Controller），这是一个非常独特的部门。对于这个部门的定义，博世有一句话来形容——在公司里没有哪一个部门和业务是不能被管控的，足见其职责之大。具体来说，财务管控团队有三个角色：问题或偏差发现者、沟通者和修正者。管控的对象可能是一个部门的预算、一笔投资或是一个新产品。这要求Controller不是一个只做报告的人，而是一群财务管理的专家，他们要从商业的角度帮助业务健康地成长。

 

对于这个部门的管理，博世采取的是一个矩阵管理的方式，事业部方面主要是从纵向的角度去看，如产品线、成本中心和法人单位，而中国区总部是从横向来管理，关注区域汇总和资源整合。这样通过两条线对整个中国区的财务事务就有了全面的管理，也形成良好的互动和整合。

 

财务管理者是复合体

 

在杨川麟的想象中，财务管理者的角色应该是一个复合体，可能像是一个猫头鹰，冷静地观察、思考并提供方案；也可能是一个守门员，是守护企业运行和控制的最后一道防线；但是这些还不够，他认为，财务还应该是一个医生，告诉企业是健康还是生病了，是感冒还是发烧，应该怎么治，不仅要告诉其他人如何提前预防癌症（大企业病），还知道如何用简洁有效的手段去快速解决感冒问题；另外还可以是一个警察，利用合规性和体系性，把很多问题提前扼杀在摇篮里；还可以是一个记者，能看到一个趋势、能够总结出来一些东西，然后让别人跟着你……

 

“前两个角色是财务人员比较容易做到的，但是绝不应该停留在这个层面，而后面几种角色还需要一些驱动的能力，在懂行业、商业和经济周期的基础上，尽可能增加自己的影响力，带领团队协同作战”，杨川麟说，“对我来说，我会看未来企业要往哪转，哪个工作更有意思、更能给企业创造价值，然后努力把它做好。

 

作为一个财务管理者，杨川麟的经历已经是非常丰富了。在博世之前的德尔福，他还兼任过不同BU工厂的总经理，如电池厂、门锁厂、排气控制厂等。如今他主管着博世的财务、行政、IT系统管理和数据安全等，而且还建立并领导着中国区的财务共享服务中心。截止目前，在不到1年的时间里，已经顺利纳入了中国区的7家公司、近20%的业务。但他觉得这些还不够，因为整个流程还不够自动化，而且覆盖的范畴还不够完整，还有很多事情可以做。

 

“我一直的想法就是，以财务为基础延伸到和其他商务部门的有机整合与流程贯穿，沿着这样的思路，总是能发现一些好玩的、对企业有价值的事情，我觉得这是财务人员应该去走的一个方向”，杨川麟说。

 

那么关注太多会不会分散注意力呢？对此杨川麟解释说，好的时间管理可以解决这个问题，他的时间可以说是对半分的（传统财务与非财务），会议全部通过日历进行安排，再加上好的会议和归档习惯，时间是够用的。“我觉得财务数据是一座金矿，值得我们花力气去解析、去挖掘，但我会找出最关键的前三位问题，然后集中、持续去改进”，杨川麟说。

 

但是说到改变，财务作为后端很容易被动，这就更需要主动地去沟通、说服和驱动，要从后端走向前端。其实财务要守着后端是守不住的，因为随着信息技术的发展，许多的工作在定义好规则之后都可以由系统自动完成，那企业对传统财务人员还有多少需求？真正传统意义上的阵地已经快守无可守，如果不把关注点放在业务相关的地方来，财务的地位肯定会被慢慢地弱化。在他眼中，企业管理中的灰色区域非常大，财务人员应该尽可能地主动进入这一领域，这样才可能在未来把路越走越宽，而其中财务负责人的理念起着至关重要的作用。

 

后记

 

Eric（杨川麟）是CFO实践谈的老读者了，据说我们每次发的邮件他都会从头到尾看一遍，终于现在别人也可以看他的故事了。说到我们每周发的邮件收到很多意见，Eric说，挑刺很容易，做点好事是不容易的，没有人批评就很好了，如果再有人说两句好话那就幸运得一塌糊涂了。好吧，虽然我们由衷感谢热心提建议的人，但我们也很高兴听这句话，就把这句话送给Eric以及和他一样在不断尝试新的领域并且坚持不懈的人共勉吧。