1.谁是主要客户？
主要客户的选择关乎公司成败，因为它会决定你如何配置资源。确定了主要客户后，你要调动一切可能的资源来满足和超越他们的需求。许多公司没有选定一个主要客户，而是想面面俱到，设定了多个目标客户，而且不分主次，这势必导致业绩不佳。把尽可能多的资源用于主要客户，也意味着你必须尽可能减少所有用于其他方面的资源，其中包括所有外部利益相关者和公司内部不为主要客户创造价值的所有部门。这些群体得到的资源，应该够用就好，无需太多。
2.公司的核心价值观把谁放在首位——股东、员工还是客户？
公司制定核心价值观，仅仅列出一些渴望完成的行为是不够的。核心价值观必须指明，当不得不做出取舍时，谁的利益会得到优先考虑。有些公司把客户放在首位，有些把股东放在首位，还有些可能把员工放在首位。把谁放在首位并无对错之分，这取决于公司的价值创造观念。不过，做出明确的选择并对所有员工进行有效的传达极为重要。
3.跟踪哪些核心绩效指标？
一些企业错误地认为绩效考评指标越多，考评体系就越完善，于是确定了三四十个甚至更多的指标。这不仅给企业管理者带来了极大的负担，使他们无法用心关注真正重要的事情，而且还可能扼杀员工的创新。高效的管理者会监控少数几个指标，也就是那些可能导致战略失败的指标。
4.如何划定战略边界？
每个制定好的战略都面临一种风险：个人行为可能导致整个企业的执行路线发生偏离。控制这种风险有两个办法：告诉员工要做什么，或者告诉他们不能做什么。告诉员工做什么有助于确保他们不会擅做主张，因而犯下错误。如果安全和质量高于一切，比如你管理的是核电厂，那就应该采取这种稳妥的方式。但是，倘若创新和创业思想对你们很重要，你就应该走另一条路：聘用富有创造性的人，然后告诉他们什么是不能做的。
5.如何营造创造性紧张氛围？
要让员工感受到外部市场的压力，这能激励员工像成功的竞争对手那样思考和行动，跳出老一套的做法。公司可以采取制定张力目标、按照绩效排名、让责任范围大于控制范围、分摊总部管理成本、建立跨部门团队和矩阵责任制等多种方法来激发员工的创造性紧张情绪和创新精神。
6.员工的互助程度如何？
要想让员工相互合作、实现共同目标，领导者必须建立一个能让员工以公司使命为荣、有团队归属感、彼此信任、公正平等的组织。
7.战略上的哪些不确定因素让你夜不能寐？
每一个失败的战略，究其根本原因，都是因为对未来进行了错误的假设。环境时时刻刻在发生变化，今天的战略到了明天就行不通，因此你必须不断监控不确定因素——这些不确定性可能让现行战略所依据的假设失去效力。整个公司都必须关注竞争环境的变化。你可以利用业务控制系统来促进公司内人员的互动，促使大家共同关注战略不确定性，制定新的行动计划。你不仅要让员工挑战那些根深蒂固的假设，而且要对那些勇于讲出坏消息的人给予奖励。
