“21世纪最贵的是什么？人才。”老贼黎叔在电影《天下无贼》里的一句经典台词，的确正在成为越来越多本土企业的困扰。

就CFO们关注的财务人才本身而言，近年来有多家权威机构纷纷发布全球财务人才面临短缺的报告。比如，全球首家也是最大的专注于会计与财务的人事服务公司 Robert Half International在数年前发布的一项报告显示，有经验的会计和财务专业人才短缺继续影响全球雇主。超过一半的雇主表示很难找到富有经验的财务专才，而且上年人才流失问题已显着增多。而德勤咨询早前进行的一项国际调查也发现，合格的会计师及其他专业财务人员日益短缺，特别是在东欧和亚洲，这将制约企业外包财务功能的努力。另外，在德勤与万宝盛华公司联合进行的一项调查中，将会计师列为最难填补的职务空缺中的第五位，高于上年的第九位。

尽管在杰出的湘军名将左宗棠的“用人所长，则天下无不可用之人；用人所短，则天下无可用之人”的人才名言激励下，CFO们大可放开思路提升团队组合的灵活度，但不得不说的是，中高层的财务主管作为技术专才，其培养路径与组建团队的模式，还是有相当的专业度在其中。

三个CFO围坐在一起，讨论着关于“人”的那点事儿。其中一个眉头紧锁，“我特别想很好地培养我的团队，让他们更高效，也试过轮岗，但是最后都是无果而终。”另外一个探了探身子，“我们的企业正在转型，但是似乎我们的团队并不能跟上，随着企业的下一步发展，我该怎么找到合适的人才呢？”“我现在最头疼的是团队里的年轻人，我不知道他们在想什么，怎么管理他们已经让我绞尽脑汁。而且居高不下的离职率，特别让人疲惫。”

三个愁眉苦脸的CFO所讨论的话题，集中代表了CFO们的焦虑所在。根据《首席财务官》杂志过去一年的观察，人才和团队难题已经上升为CFO工作重点中的前三位。为此，本期杂志挑选了两家颇具代表性的企业，一家资产上千亿的大型央企——中航工业集团，和一家有着将近170年历史的外资企业——辉瑞制药，分享他们在“树人”方面的经验和心得。同时，采访了全球知名的人才咨询机构美世（Mercer），旨在带来最专业的声音。

抓手一：领导力为先

领导力已经成为企业必谈的话题。领导力包含两个层面，一是引领组织向前发展，实现变革的能力；二是引领他人，影响他人的个体领导力。那么如果延伸到财务领导力上，在组织层面，则是财务管理的作用对一个企业的引领作用，比如，财务对企业战略规划、经营管理、变革创新等方面带来的影响；在个人层面，也就是财务部门的领导者应该具备的领导力，不仅是财务部门的领导，更是整个企业的重要领导。比如，带领财务团队提高财务管理效率；与CEO并肩作战，与时俱进地解决企业的实际问题等。

在个人层面，不同于企业内的其他高管，CFO在国内企业中的崛起才是最近几年的事情。梳理国有企业的高管，就会发现一个独特的现象，大部分CFO（总会计师）位列高管团队最后一名。当然这还是因为在国资委的强制要求之下。而在组织层面，虽然财务已不是传统记账的老观念，但很多仍没走出事后反应的功能。

因此，财务领导力的建设在一定程度上落到了人才和团队建设上面。对于如何让领导力更有效，美世全球合伙人、大中华区人才业务总监孙迅建议领导力战略应该包括四个方面：未来需要什么样的组织；评价现在的候选人，并把人才分类，从而定义方法；制定培养计划；制定继任计划。 孙迅表示，最近几年领导力的话题之所以如此“火爆”，一是因为2008年后，国内企业的确开始更多的关注领导力；二是因为当下竞争日益激烈，再加上经济和商业的挑战重重，从而导致企业对领导力的重视程度加强。“相比偏向运营的管理，领导力更多的在于推动变革，提升效率。”孙迅认为，一般而言，当重视领导力的时候，就是企业需要变革的时候了。

那么如何培养与企业发展同步的人才，孙迅介绍了一些具体的方法。首先利用测评工具，评测整个团队，对每个人做360度测评，从而了解每个人的个性和团队的整体效率。然后在第一步的基础之上制定培养人计划。孙迅表示在制定培养人计划时，需要同时考虑企业文化侧面和企业所需的基本能力两个方面，然后再设计相应的课程。“领导力是一个自上而下整体的、系统性的工程，虽然有一些具体的工具和方法，但还是需要统筹把握的。”

孙迅表示，领导力存在于各个层级，从最基层的领导到最高层的领导，每个阶段所需要的领导力技能是不一样的。因此，在企业的规划中，应该分别针对中层和高层制定人才战略，围绕企业的战略目标，招募未来五年需要的人才。

抓手二：梯次培养

众所周知，GE的领导力培训让所有GE人引以为豪并响誉全球，并为GE培养了大批的高级领导人才。当然想要达到GE的程度，国内的企业还有很长的一段路要走。

根据孙迅的介绍，从CEO级别到经理层级，每一层级都应该有相应的人才培养计划。这种人才战略是与企业战略息息相关的。“一般而言，每个公司都应该有人才培养的专项小组。比如对于CEOCFO这个层级，董事会小组中会设有人力资源委员会，对他们的继任进行每年的评估，然后由HR部门筛选人才。一般而言，候选人的比例是3:1，最后会从三个人里面选取一个。”孙迅最后建议，不管是哪个层级的人才培养计划，组织层面都应该在3～5年就回顾考察一下。

在这一方面，中航工业集团的做法引人为之侧目。2009年，中航工业推出“十百千万”人才培养计划。这项计划专项培养财务人才，设立的目标是在1万多财务干部的基础上培养1000名有硕士学历的财务人员、100名有海外EMBA学习经验的财务人员，以及10名全国会计领军人才。经过六年的努力，这一目标已经基本实现，而其CFO顾惠忠表示这仅是一个约数，这项计划还将长久地持续下去。据顾惠忠介绍，根据目前所培养的财务人员的年龄情况，可以支撑未来集团30年的发展。

抓手三：适度流动

根据孙迅介绍，在北美，市场上有极为专业的人才库，无论是资质还是薪酬都非常市场化，市场效率很高，很容易找到人才，所以在北美的企业中会有很多“空降兵”。相比之下，欧洲的企业会低一些。在中国的情况是，目前中端人才已经普遍存在，但类似CEO、CFO等顶端人才则比较缺乏。“至于到底是内部培养还是外部寻找，决定因素首先在于市场效率，在外部能否找得到；其次在于企业文化，‘空降兵’来了之后能否融合。”

至于这两种方式谁孰谁劣，显然无法给出普适性的结论。但是随着中国经济市场化和规范化程度的日益提升，越来越多的CFO都会倾向于使自己的财务团队在稳定的前提下保持适度的流动，以增强团队的活力。按照一般性的逻辑，企业自己培养的接班人对企业忠诚度相对较高、对行业和企业有深刻的理解和运作能力、能够保持企业战略的连续性，而且更容易在企业内部开展工作。但不可忽视的是，引进来的人才则会带来新鲜的视角、经验更强更丰富，而且面对并购或变革等情况有特殊的处理能力，这对于当下急于转型的本土企业来说也是一个极具吸引力的选择。据悉，韩国三星为培养内生接班人，就要求他们的高层管理者要经常和日本索尼、东芝的总经理对话，甚至当面请教。他们认为，即使是多看两眼世界知名企业的负责人，也会提升管理者的素质。

作为一家有将近170年历史的生物制药龙头企业，辉瑞早已形成了深刻的文化和人才规律。自20世纪80年代进入中国以来，辉瑞目前已发展成为在华最大的外资制药企业。而辉瑞中国区CFO苗天祥，则是在辉瑞刚刚进入中国时便已加入。对于自己，已经在辉瑞工作了20年的苗天祥表示企业文化会是自己主要考虑的一个方向，而辉瑞具备简单、稳健的企业文化。与此同时，这种企业文化也让苗天祥的财务团队很稳定。为了培养人才，苗天祥会在内部进行有效轮岗，并且借助全球化的平台，支持优秀员工去全球其他市场的机会。

由于航空领域的特殊性，顾惠忠表示确实很少从外部“挖人”，但是对于并购的企业，会进行外部招聘，实行本地化和派出去相结合的模式。

本文来自：《首席财务官》  文/孔洁珉