IT外企在中国的辉煌时代似乎已经过去。就在近一个月，微软、诺基亚、思科、IBM、甲骨文等都出现了不同程度的裁员。突如其来的裁员如同一颗颗炸弹抛向了无辜的员工。这些消息确实令人悲伤，但并不意外。多年以来，高科技行业的外企裁员就像烧烤、泳池和放松总是和假期相伴一样，会因业绩、战略调整等原因成为标配和传统。

自然，对于一心享受外企高薪、安逸的外企员工来说，一般只有在因战略调整批量裁员时才会离开。无论是谷歌收购摩托罗拉，还是微软收购诺基亚手机业务之后，一大批中国区员工都死守到最后一刻，甚至以抗议来表达自己的不满，但多半最终领取补偿之后，再谋新出路。即使业绩向好，“外企40岁”的魔咒笼罩之下，被裁的风险和晋升的天花板一直存在。也许不甘岁月的消磨，或者提前预知结局，有一些人主动在人生最好的时候选择离开外企，创业或者在民营企业里任职。

他们或者自己选择创业，甚至已经取得了阶段性成功，比如于刚和刘峻岭从戴尔离职做了一号店，也有正在创业的艰辛路上，如，SAP中国区销售总监史彦泽离职做CRM销售软件“销售易”。也有的几经折腾，还没有成功，比如思科中国区大客户部战略总监张揆，正在重启创业。也有人在多年外企生涯之后，因着丰富经验进入民营企业任职，如俏江南高级销售总监赵锡刚，正用互联网O2O的方式方法一点点地让这个传统的中餐连锁企业变得更互联网化。

当失去了保护壳，优越感褪去，残酷的现实摆在面前，离开井然有序的生活和后续秩序重建自然是一个艰难的决定和过程：这需要有充足的理由、好的方向和机会，以及恰到好处的时机，甚至可能还需要一些运气，以及勇气。

曾经

赵锡刚用“刻骨铭心”来形容他在外企的工作生涯。

在多数人来看，"外企"主要是那些总部在欧美，实力超群的世界500强企业。他们拥有悠久历史，优厚的薪酬福利和完善的西方化管理。外企工作的人通常在优越的环境中，拿着不菲的薪水，过着精致的生活，有着良好的职业素养。

2003年-2004年，赵锡刚曾外派到美国HP总部工作。他发现，在美国总部，老板的性格、工作方式和管理风格和中国的民营企业老板其实类似， 很多时候都是老板“一句话的事情”，决策在美国法律体系范围内的自由度很大。

但这些企业到了中国区，就完全变了。中国区作为IT外企的分支机构，主要承担服务、销售职能和战略执行，更重要的研发和战略决策都在总部进行。虽然这些外企一再试图本地化，中国区从上到下的权力依然非常小，每个人的职能切分的很细。为了保证中国区运作符合中国法律法规，外企中国区的管理十分精准规范。

这样的运作机制造成了两种现象：中国区员工很难熟悉总部的战略轨迹，往往是收到邮件才知道总部战略，也少有人熟悉整个公司的运作状态，类似盲人摸象。另一面是，重复的在自己职责和能力范围内做些工作，轻松和安稳，但所谓的安稳，只是一种幻象。甚至认为，外企就是这样的。

于是，很多人这样形容外企的工作：“重复性”、“螺丝钉”和“买办的生活”。

离开

因为中国区权限和整体战略执行的问题，中国区的负责人往往为外国高管担任，中国区的中层管理人员的晋升变得非常困难。

六七年前，张揆所在的思科中国区业绩斐然，他在思科中国区一路平步青云。在做到中层管理职位之后，他发现，再往上晋升到中国区副总裁这一级，作为中国背景的“土炮”已经非常难了。2007年前后，思科中国区能对外宣称副总裁的人不过几个人，现在思科中国的员工多了，能够称得上副总裁的也不过20个人左右。

在思科中国区待了8年后，他拿着自己多年的积蓄扎进了移动互联网LBS的创业。2011年，他做了一个基于位置LBS的移动互联网产品“身边”，在当时，街旁等LBS签到产品或者销声匿迹，或者寻求转型，身边作为新产品更缺乏竞争力，由于资金、运营等问题，到了2012年8月，他只好暂停运营“身边”。近两年的时间里，他一边和朋友做些云计算的代理生意，一边琢磨LBS产品到底怎么做。最近，他告诉腾讯科技，他发现LBS本地服务还有一些机会，正筹备重新创业。

除了外企的职业天花板，史彦泽选择离开外企的更大因素在于业务自身的痛点。

在创业前，他的职务是SAP中国区销售总监。这是一家专门做企业软件的公司，史彦泽却发现，SAP的销售人员并不喜欢使用自家的CRM软件。这让他感到十分郁闷，研究下原因

发现，传统的CRM软件购买都是老板觉得可以买就买，对基层销售人员是否适用的考虑却很少。基层员工一天都在外奔波，手机代表的移动互联网应用对他们更为合适。2011年，他选择了离职创业。到今年，他已经创业两年，已经拿到红杉资本的B轮投资。最近，他在戴尔的前同事，EMC中国区电信销售总监邓翔加入了销售易，帮他分担部分销售工作，他感觉比以前轻松多了。

相比较这两位创业的“苦逼”生活，赵锡刚选择了加入俏江南担任高管。在加入俏江南之前，他曾经在惠普和安永会计事务所工作。因为熟悉资本运作，在俏江南谋求上市和股权变更过程中，他曾是主力操盘手。如今，在俏江南日常运营上，他现在整天思考，如何通过互联网手段给俏江南带去新的营收。

时机

折腾了几年，张揆说自己不后悔，唯一后悔的事情是，“出来晚了”。

他设想，如果出来再早一点，机会会更多。比如2005年，那时互联网刚刚开始，遍地是机会。即使后来几年离职，“早出来半年，哪怕早一个月，往往就不一样。互联网恶战凶猛，晚出来一会，曾经有的机会很可能被填满了。”张揆说。

和张揆的离职时间和经历比较像的是乐货网的蔡虎(微博)。“不同的是我是中层干部，人家离开时是已经是中国区高层。” 张揆调侃。

蔡虎同样在外企工作，先后在德州仪器和施乐，在施乐时已经是中国区的高层。2009年2月，蔡虎加入百度，任百度联盟总经理，后来，借着百度的资源，蔡虎进行了百度体系内的创业爱乐活，不过，这次创业并不成功。2014年初，蔡虎再次创业，这次做了社会化电商乐货网，他担任董事长和CEO。

史彦泽自我评估自己离开外企的时机是“刚刚好”。 他感觉，过早的话移动互联网B2B业务不成熟，过晚，这个领域也许没有机会。在2011年，在戴尔、SAP工作多年以后，有了经验和积蓄，创业比以前有底气。

2011年，他离职创业时，移动互联网大潮刚刚开始，在面向用户端的创业已经有很多，包括美丽说、陌陌、唱吧等，但面向企业级的移动互联网创业还非常少。在创业初期，他发现风投对B2B的业务也并不感兴趣，但随着移动互联网创业到了“深水区”，红杉等风险投资也开始关注B2B的公司创业，他顺理成章拿到了投资。

碰撞

从一个高台到了平地，获得自由的同时，失落感必然存在。

协同办公平台Worktile联合创始人兼CTO李会军，今年31岁，他曾在一家外企IT咨询公司Ethos(宇思信德)任职高级系统架构师。谈及在外企的工作，李会军坦言要比创业“舒服”很多。

虽然没有经历“外企40岁”的尴尬，李会军就离职选择创业。但同样经历了很艰苦的时光。创业初期，早出晚归，连自己一岁的女儿都很难见上一面，“那个时候女儿对我很陌生”。 在学会平衡工作和家庭后，“创业就像吸毒，会上瘾”，李会军感慨。

回忆起最开始离职创业的时候，史彦泽感觉，最先要做的是调整心态。“突然间发现自己一无所有了。”

他发现，原来在一个平台上做事很容易，可以指挥千军万马，现在搭建一个小平台都不容易。原来是很稳定，有条不紊，现在自己躲在小屋里搞产品，和原来的生活离得越来越远。“没有人管你有没有周末和假期”。

最难受的是在离开外企之后创业后，比草根创业者更难获得认同。“很多投资经理会觉得外企出来的人很难接地气，加上我们做的是B2B的业务，更难。”史彦泽说。

2011年初，在创业最需要资金的时刻，由于尚未拿到风投，史彦泽不得已请周围的亲朋好友帮忙，“真不想动用这些关系，不过这时候要拼人品了，最终他们都投资了我们，让我们顺利将产品研发出来。”

另一个不容忽视的问题是，过往在外企规范化的运作，在创业时也有很多牵绊。“外企企业出来创业，过于高举高打，比较理论化，比较崇尚正规军作战，太讲究规范和阵营了。但互联网创业大多是草根创业，路子也比较野，属于野蛮生长。”张揆说。

他反思，职业经理人创业由于不是技术出身，都是销售、管理出身，到互联网行业创业时，会发现很多盲点，落地时不够本土化。

不过，经历了2年的摸索，张揆感觉，吃亏了，交了学费，也懂了，再从头开始也不晚。

现在他正重新招聘组队，打磨产品原型。预计新的身边到年底上线。

认同感方面，外企高管到民营企业比自己创业可能还难一些。赵锡刚深有体会。这些年来，他看到很多外企高管到中国民营企业以“空降兵”的身份加入，又因为无法融入团队离开。

一个原因是，外企高管是带着架构、流程来民企任职，民企的管理流程相对简单，这种碰撞很容易给民企的高管带来很多限制，削弱其权利或者所谓的势力范围。

有了过往的经验教训，赵锡刚认为，融入民营企业不是要加入之后完全推翻别人所做的所有工作，而是用自己的经验帮助到新的同事。在俏江南，他通过自己擅长的互联网工具切入，琢磨O2O的运营，已经小有起色。

毋庸置疑，外企带给员工的经验、工作方法是弥足珍贵的。

张揆感慨，在国际化的公司里工作，除了高薪之外，更多的是“软收入”。无论是在公司里学到的技能，包括接触到的行业垂直资源，这些都是在小公司难以企及的。尤其是职业经理人的系统化训练，这些都是华为等企业一直向IBM等企业学习的。

在获得B轮融资后，史彦泽发现，在搭建团队，梳理工作流程之后，过往的外企经验开始越来越多派上了用场。“草根创业者从0到1容易，但从1发展到10很难。而1到10如何发展，外企的规范流程，自己的视野和经历是非常有帮助的。”