5月22日-23日，高顿财务培训主办的“2014全球CFO领袖论坛”在北京香格里拉饭店隆重举行，新华人寿保险副总裁兼CFO陈国钢发表了主题为“管理会计助力企业转型”的精彩演说。

　　以下内容为其发言整理：

　　CFO的职责与定位

　　一个企业CFO的要怎么定位?不同企业，CFO定位不一样，或者说从某种意义上给它一个定位，这个定位大家达成了共识。CFO已经不是总会计的概念，我认为应该把他定位为财务资源的管理者。因为企业里面最主要两个资源，一个是人力资源，一个是财务资源。财务资源谁来管理?当然CFO是它的主要管理者。

　　传统的财务管理，最关注的是成本的控制，按照一定的准则跟标准来记录成本在各个经营过程中的各个形态的变化，来确保它准确生成一个资产负债表、利润表的财务报告，这是它的职责之一，这是大家公认的职责。也就是说，CFO这个职责是最基本的职责。

　　CFO的第二个职责就是现代财务管理。整个经营过程，从投入生产经营开始，首先要投入财务资源。怎么获取财务资源?通过什么来筹措财务资源?它的结构是什么?你可以通过资本市场，你可以通过债券市场，通过间接融资市场，通过信托市场，都存在着资源筹措的手段。但是你选择什么呢?你为什么选择这个手段?从这个角度来讲，你筹措了资金以后，怎么去配它呢?比方讲房地产，从银行借多少钱，必须从信托上来发。你把10%几的钱用在生产企业，用在实体经济，可能吗?这么高的成本谁也负担不起，所以它存在资源配置的问题。配置完以后怎么去管控?随着它的既定目标去走，最后配置完了以后结果出来怎么去评价它?这都是一系列的问题。所以CFO第二个职责就出来了，怎么管好钱，怎么管好帐，怎么用好钱，都包含一系列的内容。从资源筹措，到使用过程、配置等等。所以在这个时候，CFO更加注重资本在企业内部，在转化过程中综合管理的职能。

　　有了这两个最主要的职能以后，CFO就必须要构建一个完善的财务管理体系。

　　一个企业的财务管理体系包括什么呢?会计信息体系，也就是我们所说的会计语言、会计核算、信息系统、报表分析，管好帐，管好钱，这个系统要有，从某种意义上，会计法已经赋予了你这个责任。另外一个体系叫财务资源的获取与管理体系，包括财务资源的配置体系，这个体系在很多企业里面可能不在CFO的掌握之中。因为从法律法规上并没有要求CFO必须做这个，所以现在很多企业，CFO第一职责是管好帐，管好钱，第二职责是用好钱。CFO负责筹钱，筹完钱以后，有可能财务公司不是CFO管的，也就不是总会计师管的，那你怎么把它结合起来?资源配置过程中谁来配置?可能CEO自己要配置，他可能说这个项目必须投，这就是他的配置了，不经过CFO的同意，他签完字，你就要拿钱，这就是资源的配置。

　　还有过程的控制，资源使用过程中风险的控制，管风险是谁?可能是另外一个领导，最后绩效评价谁来评价?谁说了算?有可能是人力资源的事。所以整个职责里面他没有贯穿起来，在这里你就很难说CFO在企业中能起到什么作用。我们现在呼吁CFO应该起到这个作用，通过财务资源做一个整体，我来配置的职责，而是根据人，我们经常说因人设岗或者因岗设人，他可能有那么多的领导，必须分管，怎么让你都分管完呢?所以这是很正常的。但是不管怎么样，从CFO角度来讲，你在管理体系上面必须有这样一个体系来进行财务资源的管理，这个财务资源的管理跟会计信息管理体系既有联合，但又是分开的。这就是对CFO的职责问题。

　　如何理解管理会计?

　　传统财务会计注重反映结果，从股东债权人，经营活动，到经营成果。经营成果有两个，一个是实物形态，一个是货币形态。传统财务会计里面注重如实反映结果，我的职责就到了，也就是第一个职责。通过整个循环从财务资源的角度，也就是货币形态角度来关注资源配置是否合理，我的过程管控是否到位，以及我的成果评估是否客观，最后侧重于用好钱，这就是管理会计的问题。

　　传统会计和管理会计的区别在哪里?举一个例子，如果在座的有生产企业，你生产出来的产品在库存着，这就是生产经营出来的结果。而这个结果从财务上反映出来以后，它是反映出实物形态，但是从报表上是反映出利润。从管理会计角度来讲，从现金流角度讲，你的货没有卖出去，或者卖出去了在应收帐款上面实物形态还没有形成现金流回来，在这样的情况下你没有算完成。我们再说投资，从会计财务角度来讲，我去贷款，贷一百亿、十亿，进行十年期项目投资，或者预期五年期项目投资，在五年期我进入实物，对企业的利润报表不产生任何影响，它也没有错，按照准则去做的。但是从管理会计角度来讲那就不一样，我这五年里面每年要付出的利息是现金的支出，当你达不到这个效果的时候，它还是资本化，还是不影响利润，但是从企业陷井六的角度，这个企业就面临着资金链断了，要破产。

　　这就引出了对管理会计的理解。管理会计是实践性很强的学科。在清华大学演讲的时候我就说到一个问题，管理会计这门学科，往往被学术界复杂化，但在实务中它被割裂起来。管理会计它是应该有效研究企业财务资源的科学，以现金流管理作为对象，以全面预算管理作为核心，借助现代化的信息手段，围绕企业的财务资源展开全流程管理，这里包括财务资源的获取，怎么获取，怎么配置，怎么管控和评估考核，来促进投入产出的最优化和最大化，实现价值创造。这实际上是很简单的一个事，但在实践中要把它做下去难度很大，因为企业面临的问题很多。

　　我们经常从学术的角度，从文章发表的角度，去看待管理会计。这太复杂了，那么多数学，那么多数理统计，你让企业CFO在执行过程中怎么去执行?所以我认为，首先要对管理会计这个最基本核心的财务资源，去很好地理解它，在实践中才能更好的把它组织起来。

　　为什么我们说管理会计的核心是预算管理体系?我认为预算管理确实是资源配置非常好的一个手段，我们对预算的理解就是费用控制的方法和控制费用的手段，没有预算就不能花，没有预算就怎么样，严格按照这个走，这个往往是限制了企业的发展。我们要把预算管理作为一个动态的、弹性的，把它作为一个财务资源配置的手段来看待。

　　整个企业的预算管理包括什么呢?一个合理的资本预算，这个资本预算包括什么?经营和战略资产负债的匹配，我们每年在央企也好，企业也好，每年都要做三年滚动的战略，这三年滚动战略，没有一个资产负债和资本预算匹配，这三天滚动战略是空话，不断的修改。那资本预算不能修改，你说我对这个战略融十亿、二十亿的项目，我明年再修改，钱都出去了，你怎么修改?没法修改。所以整个过程当中资本预算很重要，投资以多少的负债给匹配，期限的匹配，我的负债应该是多少。一年期贷款三点多、四点多，七年期的债是七点多，一旦出现经济紧缩，银根紧缩，你就完了，拿不到钱，断了，这就是资本预算必须要跟战略匹配。

　　还有资本结构。多少次通过股票市场、资本市场获取，多少是通过债市，多少通过间接融资等等这一系列都是合理的资本预算。还有经营预算，整个经营预算包括什么呢?包括现金流的预算，财务资源在不同形态的预算，应收帐款预算，库存预算，资源配置预算，银行的票据额度预算，达到预期的经营成果。这已经不是一种费用控制手段，整个预算来讲必须是全面的预算，资本的、经营的。那就要建立一个预算管理体系，包括预算制定的程序，科学指标怎么设置，指标包括过程指标、结果指标、配置指标，怎么去评价，还有评价体系，贯穿企业事前、事中、事后，企业怎么运用预算管理体系对企业公司战略目标和短期经营计划进行合理配置，以效果评估来实现对财务资源管理，这里面很重要。预算管理体系建立起来以后，我们刚才讲那么多内控，最主要的问题，整个预算管理体系完善了以后，它就是内控体系最主要的部分。

　　管理会计如何为企业转型保驾护航?

　　现在做CFO，老喜欢做的事情就是去融资，我替企业融资，我有本事借到钱，但是你从来不过问这个钱拿去投在哪儿，这个钱是要还的。当你还不起了怎么办?当你付不起利息了怎么办?你是不是面临着企业要崩盘的现象?这时候倒过来可能怪你，你怎么借钱借那么短，你怎么还不给我借到钱，谁叫你借那么多钱，这就是一个助力。所以企业的战略转型本身就是风险很大的事，那管理会计怎么去为企业转型保驾护航?我们整个战略修订，企业整个战略过程到最后执行过程当中我们缺少很重要的环节，这是战略的验证环节。

　　一个集团的战略，各个板块，各个分公司都有自己的战略，战略一下来，都向你要钱，而且都能说服CEO同意这个战略。这时候CFO该如何去验证这个战略的可操作性?从几方面去验证?你要通过现金流，通过利润的管理预测，资产负债结构的预测，以及它的敏感性测试。你必须要通过战略验证这个环节对战略转型中的风险要有充分的估计，当你充分的估计，从你整个资本约束论证，你有这个钱，我做事，没有这个钱怎么办?那我就不做事，因为你要保证这个企业不破产。你从这个角度讲，通过资本约束的论证来对战略进行论证。你掌握了资源的获取和配置，这一点是CFO可以掌握的，资源的获取，怎么获取?你在第一关必须把握，你不能说我很厉害，什么钱我都能骗到，那我去做，那你完了。所以在这个地方，CFO必须要验证，拿什么钱办什么事。

　　当战略定下来以后，怎么去管控它?这也是最主要的，也是大家最不喜欢做的。战略完了以后，必须要有一个经营计划的细化，每一年你的业务要做什么，你的板块做什么，根据你这个细化以后，我怎么来配置你的资源。也就是配置资源完了以后要进行过程的监控，不能说把钱给你以后我不管了，你说投资回报率是20%，五年以后再看，五年以后这个企业可能没了。每一年以必须要有监控，对项目跟踪和成果考核，这就是管理会计需要做的而且能够做的，在管理会计学那本书里，我的导师在80年出了一本书，你把那本书看完以后，这些都能做。把最基础的学好就行了，就能用了。所以管理会计就是协助企业重点从资本约束的角度来验证战略的可操作性，并进一步将战略分解细化到可执行、可监控的目标。通过战略验证能够从整体上实现对战略转型风险的可控、可承受。我们不是说我们害怕风险，我们最怕他对风险的不知，你对风险都不知道，那你怎么去控制它?出现了以后，你怎么去承受它?然后以此为基础开展资源配置过程的管控，来实现资源的有效投入和应用，确保战略落地和企业的成功转型。你要转型，怎么转?是分两步转、三步转，还是一步转?你有没有这个实力，要冒多大的风险，这是管理会计能够为企业转型所做的。