摘要：10年之前，代表“轻型”业务的沃尔沃轿车剥离之后，沃尔沃集团一直坚守“重型化”发展，在沃尔沃卡车扭亏转盈、现金流量持续改善背后，财务充当了绝对的“主角”。
10年之前，代表“轻型”业务的沃尔沃轿车剥离之后(1999年，沃尔沃卡车售于福特集团)，沃尔沃集团一直坚守“重型化”发展，专注于业务开 发、生产和销售商用运输产品。如今，历经一年的吉利收购沃尔沃轿车案终于沸沸扬扬的落下帷幕之际，沃尔沃卡车也在经过金融风暴的洗礼之后迎来了新的春天。 2010年 4月23日，沃尔沃CEO Leif Johansson宣布，沃尔沃今年一季度成功扭亏为盈，实现净利润17亿瑞典克朗，而2009年同期亏损45亿克朗。一直以来，在欧系卡车排名中，沃尔 沃卡车稳居市场第二，仅次于奔驰。
近年来沃尔沃集团一直在其视为未来战略重点的亚洲市场上积极布局，为此沃尔沃集团接连实施了数次重大兼并：2006年并购日产柴，2007年收 编临工机械，牵手印度第三大商用车制造商Eicher……籍此大规模进入日本、印度、中国大陆等几个关键性市场。经过数年整合，沃尔沃大规模进军亚洲重卡 市场的时代终于来临了。
成功盈利的背后，不仅得益于市场需求的回暖和此前战略的铺垫，Leif Johansson直接将沃尔沃今年第一季度扭亏为盈归功于产能利用率的提高与成本的大幅削减。这其中，担任沃尔沃集团卡车亚洲区财务总监的刘光伟可谓绝 对的“主角”：2009年，亚洲卡车业务削减了24%的销售和行政费用，今年一季度的卡车销量突飞猛进，比去年同期增长117%，而同期的库存总量同比下 降了23%。
采访中，刘光伟不仅与我们分享了其在这场“转身赛”中财务主角的故事，同样对未来三年沃尔沃卡车在亚洲市场的发展充满信心。“在未来三年间，我们期望年均销售增长15%，在2012财年实现营运资本回报率超过50%的目标。”
沃尔沃集团是全球顶尖的商业运输解决方案供应商，主要由卡车、建筑设备、客车、金融服务等几大业务组成，商用卡车部是沃尔沃集团的核心业务。沃 尔沃卡车在亚洲市场共有五个重点区域，分别是中国、韩国、印尼、马来西亚、泰国;同时卡车部亚洲区负责集团所有品牌的卡车销售业务，包括沃尔沃卡车、雷诺 卡车、 UD卡车和马克卡车。
KPI追踪成本
2009年沃尔沃集团确定两大战略目标，一是不亏损，二是保证现金流量。“成本控制和保证充足的现金流成为这一时期最重要的任务。”
当经济衰退时，成本不仅不会下降反而可能上升10%～20%。产业链犹如高速运转的机器，市场需求急剧萎缩后，上下游产业难以在很短时间里“刹 车”，产业链上的产能和形成的成本不能很快适应新的业务量，这就需要一个缓冲期。这个缓冲期是导致成本上升的主要原因之一。而这个时候财务的作用就是要及 时预测这个缓冲期，并及时传达给管理层与市场，从而采取相应的政策将不利的冲击削减到最小。在业务开展和战略执行过程中，财务部门的角色主要体现在对业务 的追踪、分析、预警以及决策支持。当所有数据呈现在眼前时，财务作为超级用户，需要分析这些数据背后的信息，并在此基础上作出分析与判断，从而提供给管理 层作为决策依据。
对此刘光伟表示，建立一个健全精细的财务的KPI追踪体系至关重要，通过对追踪报告的分析，及时洞悉市场环境的挑战与变化。据悉，亚洲卡车业务分部拥有沃尔沃最健全、最精细的财务报告和追踪体系。
在与各管理层达成“危机时期”共识，并且就各类费用支出预期与管理层达成一致后，刘光伟制定了“全民”缩减成本战略，并每周进行库存追踪报告，每两周召开呆滞库存的清理跟踪会议。
在沃尔沃卡车亚洲市场，成本与销售额的比例得到严格控制，一般在3：7左右，如果KPI显示高于这个比例，就会受到总部的质疑;如果卡车库存期超过三个月，市场销售公司的总裁和CFO就需向分部管理层作出解释并明确清理计划。
与此同时，减少费用支出也成为KPI发挥作用的重要“场地”。业务分部每月均与各市场公司召开业务审核会议，而且每月均就未来四个月制定滚动预 测，财务部及时将准确的财务追踪数据呈现出来。对于各个区域预算的执行情况，每月实际业绩预算的偏差，销售、盈利、资金占用、流动资金管理，财务都随时跟 踪，利用 KPI监测费用支出，并进行走势分析和财务预警。“我们要追踪每一笔重要资金的去向，有选择地削减难以立竿见影的成本投入，保证现金流的充足。”
2009年，在KPI追踪体系的配合下，亚洲区销售和行政管理费用成功削减24%，而与此同时员工满意度不仅没有下滑反而上升。
论证防范风险
在连续两个季度保持盈利之后，刘光伟承诺在业务量大幅度增长的预期下，亚洲区一定保持正的现金流量的增长。2009年面对拖欠违约等问题带来的 应收账款的财务风险，沃尔沃采取“非常”措施，将部分应收账款清理外包。不过刘光伟坦承，新的阶段挑战会更大。 “目前整个国际金融市场一波三折，市场情绪还很不稳定，风险防控仍是重中之重。这个时候就需要财务及销售部门更好的分析和跟踪客户的信用状况，论证风险程 度。”
沃尔沃内部有一套完整精细的信用风险控制管理系统，简称CMI.这个系统里涉及信用风险处理的多种情形，包括信用证管理、客户风险水平评价等方 面。在交易过程中，如果涉及金额巨大、风险巨大、交易结构复杂或者需要赊销的情况，财务部必须确保风险的预防和评估。对于赊销而言，无论是老客户和新客户 都需要财务评估论证。根据老客户历史的付款记录、目前的财务状况、客户管理层诚信和经营管理能力的评估，采取适当的结算方式。与老客户相比，新客户的放账 风险控制则相对更加严格一些。
“如果出现1%的风险，就是上千万元的损失。财务部不得不严格论证，建立相关机制去预防风险。”刘光伟强调“论证，论证，再论证”是防范风险至关重要的一环。
“财务论证不仅仅是一种工作方法，更是一种态度。” 无论是削减业务计划，支出额外预算，还是开展更多业务，都需要经过财务严谨的论证。“论证的宗旨在于能否盈利，关键时刻，不排除在分析论证的基础上，向业务部门say no.”
经历了长时间的压抑之后，无论是客户还是公司本身都有投资和扩张的冲动，投资风险也成为刘光伟在一段时间内的重要工作任务。“对于将要成立的新 市场公司，财务对其市场潜力、盈利可能性的论证显得至关重要。这时候需要建立相关的财务模型，一般而言，市场公司会有不同的形式，是纯粹的批发角色，还是 既做批发又做零售，不同的投资会带来不同的风险。”
刘光伟强调，在论证投资风险时建立衡量的标杆非常重要。由于不同的市场、业务模式导致收回成本的年限、回报率大不一样，当有关部门提出建立新的市场公司，并承诺回报年限与回报率，财务需要依据所设立的标杆进行衡量，这样既可以防范风险，也能更加便捷省力。
目前刘光伟正参与评判对部分进口商相关的风险控制和架构设立。“其实从沃尔沃角度来讲，是采用中介机构担当进口商的角色，还是沃尔沃自建进口分 销渠道，我们其实一直很犹豫。虽然沃尔沃直接担当进口商的角色会带来相应的风险，并且承受相应的资金压力，但是我们可以获得更好的价值链利润回报，这其中 的财务分析是财务人员的重要责任。”
从跑龙套到“喜剧之王”
2007年7月，鉴于亚洲市场的活跃和潜力，沃尔沃集团重新整合亚洲战略和组织结构，成立了亚洲卡车业务(简称“ATO”)，在集团内部开创了 利用统一组织平台同时销售集团所有商用卡车的先例。当时时任沃尔沃卡车中国区财务总监的刘光伟加入了ATO分部总部，担任沃尔沃集团卡车亚洲区的财务总 监。
沃尔沃传统的销售模式以品牌线为主导，但是亚洲分部集合了集团所有的卡车品牌——沃尔沃卡车、雷诺卡车、UD卡车，每个品牌都有不同的业务模 式。沃尔沃卡车的传统模式是在当地建立市场公司和相当完善的经销商体系;UD卡车则在亚洲区海外市场采用借助综合商社出口和进口商经营的模式，业务渠道相 对较短;雷诺卡车则介与二者之间，更接近于UD，从法国直接把卡车出口给亚洲当地进口商。
不同的经营模式带来的资金流和价值链模式完全不同。面临多种品牌，面临不同的业务模式，面临各级管理层的需求，如何构建合适的财务体系成为一个难题。
由于业务模式的多样性，且不同品牌的产品定位、目标客户、目标市场都各不相同，也决定了财务体系的多样性。
“我们希望领先，不是为每一个产品线建立模式，而是设定同一的管理方式去衡量追踪及分析。”业务模式结构复杂多样，而财务在其中扮演的角色，就 是雾里看花，看清楚所有的业务模式及其经济本质，从而为管理层提供有意义的相关财务数据。最后，刘光伟负责的亚洲分部获得了业务分部的总裁、前集团CFO 最高的评价。
从跑龙套到“喜剧之王”，周星驰跑了差不多10年。而从最初的中国区财务总监到亚洲区总裁的左右手，从数字堆里的执行人员到亚洲区的决策人员，作为沃尔沃卡车亚洲区CFO的刘光伟历经五年，完成了“喜剧之王”的成名之路，并在沃尔沃中国的财务战线中充当着主角。
“财务不是简简单单的费用控制，例如沃尔沃的研发费用没有受到金融危机的影响，保持在较高的水平，亚洲市场的研发投入没有削减，但事实上比前一 年还要高。”现在已经为沃尔沃卡车亚洲区建立起制度的刘光伟更愿意将自己定位为业务CFO，从今年起将这个新业务分部总部的财务职能重点由财务控制转向业 务控制。“在接下来的工作中，我们将进一步扮演好支持者和挑战者的双重角色。”最后，刘光伟充满信心的表示未来三年，沃尔沃卡车亚洲分部将至少保持年均 15% 的增长，2012年资产回报率要达到50%。
