编者按：虽然目前财务共享中心在本土企业仍然处于概念普及和试点推广的早期阶段，但其对本土企业的财务体系重整与转型带来了全新的思考视角。从这个角度来说，在北京、上海、深圳等经济发达的一线城市，遴选高素质财会人才适时建立专注于内部流程外包的财务共享中心，是一个一举两得的好方法，同时还可以将总部财务部门的员工进行轮换和培训，为接下来的规模扩张储备人才。
“这里面只有一个圈套，就是第二十二条军规。”美国作家约瑟夫·海勒在1961年发表的着名黑色幽默小说《第二十二条军规》的扉页上题写了这句话。这部小说在问世之后引发了广泛的影响，以至于在当代美语中，原意为“如果你能证明自己发疯，那就说明你没疯”的Catch-22已作为一个独立的单词，使用频率极高，用来形容任何自相矛盾、不合逻辑的规定或条件所造成的无法摆脱的困境、难以逾越的障碍，表示人们处于左右为难的境地，或者是一件事陷入了死循环，或者跌进逻辑陷阱等等。
本土CFO在向公司价值创造者角色转型的过程中，所面临的现有公司治理环境下的定位同样有着类似的逻辑困境——要成为价值创造者，首先要把现有的基于控制和日常管理的财务体系提升到高度流程化的状态，这必然占用CFO大量的时间和精力，因此其时间和精力无法向高价值创造环节深入推进，这反过来必然又制约了CFO成为合格的价值创造者。
为此，我们凭借在《首席财务官》杂志创刊近六年的过程中，通过对成功CFO的观察，进一步系统梳理出来诸多CFO职业生涯的体悟，套用22条军规的模板，分享给广大CFO朋友们。
世事洞明皆学问，人情练达即文章。“这幅出自《红楼梦》第五回中的一副对联，俨然已经成为国人处理社会关系如鱼得水的最高境界。
前段时间沸沸扬扬的当当网总裁李国庆在新浪微博上大战”大摩女“的场景，不得不令围观者感叹，即便做到新登科的上市公司CEO，仍然需要在人情练达上多下工夫。那么身处于外部投资者、内部公司治理等多重环境纠葛下的利益与权力的焦点之中，CFO如何洞明世事、练达人情呢?
军规一 懂得如何说”不“是职业操守的底线
《孙子·军形》中有言：”故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。“而对于一个出色的CFO来说，在其职业生涯中无论面对利益的诱惑，还是各方面的压力，守住职业操守的底线就是”不败之地“。
此刻，在百度上键入”财务总监判刑“的关键字可以得到686万个搜索结果，大到中航油的前财务总监林中山因”陈久霖事件“中在交易中捏造并发布虚假财务报告，掩盖公司当时大约5亿美元的亏损额，最终被新加坡地方法院判决入狱两年;小到湖南郴州一家休闲娱乐公司的两位财务总监因帮助逃税而被判刑。
在我们的观察中，优秀的CFO总是善于说”不“而使自己始终把握着职业操守的底线，不仅可以摆脱不必要的麻烦，而且能给企业带来更长久、更稳定的价值。一方面由于国内各种环境因素使然，作为企业运营的中枢所在，CFO时常要面对”黑与白“的被动决策，这样就会有搜狐联席总裁、CFO余楚媛在其CFO 职业生涯早期即与后来锒铛入狱的顾雏军分道扬镳;另一方面，如何在企业战略决策上，在国内常见的创始人或CEO”一言堂“之下，给出客观冷静的独立意见，也是优秀CFO的价值体现，这方面原蒙牛CFO姚同山以”善泼牛根生的冷水“着称，吉利集团CFO尹大庆也往往是执委会上唯一和李书福唱对台戏的高管。
军规二 掌握业务的深度决定CFO职业发展的高度
早前本刊曾讨论过CFO如何接任CEO的问题，其中的一个重要发现就是最大的瓶颈来自于对业务的把握深度。
目前，国内大多数CFO的教育背景还是财务和会计，而国内大学的会计教育内容极其狭窄，主要还是聚焦于会计核算方面，战略管理、营销、人力资源、供应链、资本运作、企业金融等广域的CFO必备管理知识严重匮乏。同时从更深的层面而言，国内传统的财务分析一般是重视经济现象的微观分析，缺乏从资本运作和价值创造的角度来审视和解读业务数据。
随着本土企业的日渐壮大，大型企业集团走向资本管控型的模式越来越明显，而在这方面，大多是营销和技术出身的公司创始人面临着力不从心的挑战，急切需要强有力的搭档补齐这一短板。因此本土CFO们有着良好的职业上升通道，前提是加强对业务深度的把握，帮助企业重塑核心竞争力。
军规三 专家式的领导力大于程序权力
尽管在多年的采访和论坛中，我们不时听到有CFO抱怨本土企业的公司治理环境和相关的法律法规，并不支持CFO拥有更广泛的权力和更核心的位置，但更多优秀的CFO还是选择了”反求诸己“的方式，依靠自身的努力在公司治理结构中博得更强的话语权。
在这一过程中我们注意到，通过获得”专家式的领导力“远比谋求程序权力更重要，或者我们干脆就可以将这种”专家式的领导力“归于非权力影响力之列。
通常构成影响力的基础有两大方面，一是权力性影响力;二是非权力性影响力。权力性影响力又称为强制性影响力，它主要源于法律、职位、习惯和武力等等。权力性影响力对人的影响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。在这种方式作用下，权力性影响力对人的心理和行为的激励是有限的。构成权力性影响力的因素主要有法律、职位、习惯和暴力。与权力性影响力相反的另一种影响力是非权力性影响力，非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。构成非权力性影响力的因素主要有品格因素、才能因素、知识因素和情感因素。
军规四 善于用非财务语言解读财务数据
由于会计簿记的作业特征，大量晦涩难懂的会计术语充斥了当前企业的财务报表系统，进而使得非财务出身的高管们在阅读这些财务报表的时候头疼不已。指望通过财务部门组织的各种培训来教会这些高管们解读财务报表固然能收到一定的成效，但如何在最短的时间内，使用非财务语言把报表中的关键要素提炼出来，能收到更明显的效果。
中国神华CFO张克慧曾讲过一个亲身经历的故事。当时张克慧刚调任到朔黄铁路(神华集团内部的运煤专用线)不久，一次总部领导来视察工作，想知道朔黄铁路与国内另外一条着名的运煤专用线大秦线的运营水平差异，当时的总会计师用了1个多小时的时间讲各种报表上的数据，最终董事会成员也没搞清楚答案，结果张克慧用非财务语言重新梳理这些数据，只用了十几分钟就让总部领导搞清了状况。
从常识而言，”科学正确决策=90%的信息+10%的判断“。因此优秀的CFO们都会在三张表之外，再单独制作一版用于内部经营分析的非财务术语的运营报表，以方便高管层获取有效信息，掌握企业运营的实际状况，进而做出合理的决策。
军规五 真话不全说，假话不能说
一军规原始出处来自于中海油集团总会计师吴孟飞在将一家香港上市公司CFO的接力棒交给下一任的时候所留下的经验之谈，原本是应对投资人、分析师和无孔不入的香港媒体而提醒继任者注意的要点。
事实上，作为上市公司的CFO，面对投资人、分析师和媒体进行公司信息的权威发布是投资者关系管理中不可或缺的一环。某种程度而言，这些利益关联者往往把CFO看作是上市公司的”天气预报员“。在那部着名的美国电影《天气预报员》中，尼古拉斯·凯奇扮演的芝加哥天气预报员大卫，被他的粉丝们热爱的同时也被诅咒——这些人在天气不好的时候会迁怒于他，向他的车子丢臭鸡蛋，而作为工作的必要组成部分，大卫当然也要预报坏天气。
在类似的情景下做个合格的”天气预报员“，是优秀CFO必须越过的一关。
军规六 盯紧战略成本，不纠结于费用管理
很多时候CFO给组织内部的突出印象就是管理费用卡得很死、很严，其实在战略成本管理的思考框架下，管理费用往往并不是企业盈利能力的决定性因素。
比如，张克慧曾对中国神华的成本结构进行了全面的梳理，发现绝大部分成本发生在买矿、探矿和采矿等产业链的上游，并对此提出应对这部分成本进行战略成本管理，”假如能将这部分成本降低1%，足够全神华的人出差时乘坐头等舱出行了。“
类似的有着较强战略成本管理需求的还有钢铁、汽车、有色金属、石油、造纸等行业。优秀的CFO在对这类企业进行战略成本管理时，需要透过价值链分析的方法，促使企业价值链上的所有活动的累计总成本小于行业的主要竞争对手，这样一来就具有了战略成本优势。而且在战略成本管理中，越来越多的看到优秀的 CFO往往引领企业突破原有的价值链模型，利用上下游价值链整合来重塑价值链，以求得战略成本优势。
军规七 善于利用工具”批处理“内部矛盾
处于企业流程核心节点位置的CFO，必然会牵扯进内部的政治斗争和博弈之中。以CFO之于CEO和董事会的重要意义，在单一的利益博弈中，CFO往往因维护公司总体利益的立场而得到CEO和董事会的强力支持。但是当面临复杂的多利益博弈的局面时，CFO往往在财务与业务的冲突中占不到什么便宜。
这样一来，如何将复杂的局面简单化，就是优秀CFO们所必需完成的一道功课。通过我们的观察，越来越多的CFO借助推进信息化的手段，把业务规范、预算管理、内部控制、成本核算、供应链管理、生产管理等多种矛盾置于标准化的管理信息系统之下进行”批处理“，这样一来形形色色的矛盾就转化为原有管控模式向信息化管控模式的转换。一个突出的例子就是，同为空降兵的尹大庆和梅连清分别加入吉利集团和富安娜时所着手做的第一个变革都是引入ERP 系统进行流程再造，结果各种复杂的矛盾和冲突在系统启动上线之后逐渐消弭殆尽，自己也顺利渡过了空降兵的危险期。
军规八 在公司内不断抬高财务部门的地位
目前大多数本土企业仍然沿用传统的金字塔式的层级管理体系。在这种体系之中，往往又有所谓的一线部门和支持部门的区别，虽然很多公司总部大楼里的财务部门经常和各大高管身处同层办公，但仍然被归为二线的支持部门。
因此，优秀的CFO往往会借助能看得见摸得着的价值创造手段，比如综合利用各种优惠政策的税收筹划，借助期货工具对冲原材料价格风险，抓住人民币汇率波动剧烈的时间窗口进行无风险套利等等，都是把财务部门团队价值充分显性化的机遇。尽管不能像销售和研发那样有拿得出手的订单和新产品，但时下财务体系实现价值创造正在成为越来越多CFO的共识，也在主观上促进了财务部门地位的不断提升，这对于CFO在更广阔的舞台上发挥价值创造能力是极其现实的基础。
军规九 告别严肃和枯燥的职业表情
随着CFO职能的扩展，早前老会计那种枯燥、严肃的印象早就被扫进了故纸堆。特别是2000年以来，一批新兴的海外上市公司CFO把考究的着装、优雅的谈吐、得体的礼仪等新派金融家的风范引领到国内。
长期周旋于投资人、分析师以及媒体等角色之中，使得优秀的CFO们越来越懂得利用表情上的亲和力来控制沟通的局面。有一位海外上市公司 CFO曾讲过一个趣闻，他们上市路演的时候，每次见投资人，投行都会建议路演团队在电梯里讲一个小小的黄段子，这样电梯门一开迎向投资人的刚好是路演团队喜笑颜开的场面，这会有助于放松心态，同时让投资人觉得这家公司的管理层很有信心，进而提高认购价格和数量。
这就是充满自信的笑容的商业价值。
军规十 始终处于CEO和董事会的核心信赖圈
考虑到CFO工作的特殊性，确保自己一直身处于CEO和董事会的核心信赖圈，是一个不可违背的法则。
自然人之间的核心信赖圈可以透过彼此的距离来观察和体会。美国学者霍尔研究发现，46厘米至61厘米属私人空间，私人空间可以延长到 76厘米至 122厘米，若讨论个人问题最恰当不过的了。而到办公室找领导办事，最佳的空间距离为122厘米至213厘米。小于该距离，领导会误认为你强人所难;大于这个距离，领导会误认为你不是真心实意想办事。
套用上述的逻辑，在重大决策之前，与CEO或董事长一对一沟通的频度和深度，应该可以用来判别CFO在其核心信赖圈的远近程度。当然在这一过程中，CFO在决策支持上所提供信息的质量和建言的质量，反过来又制约或促进着这一核心信赖圈的距离拉近或推远。
军规十一 适时建立财务共享中心
虽然目前财务共享中心在本土企业仍然处于概念普及和试点推广的早期阶段，但其对本土企业的财务体系重整与转型带来了全新的思考视角。
比如，很多国内企业集团兴起于国内二三线的中小城市，比如总部在张家港的中国第一大民营企业沙钢集团，总部在长沙的国内装备制造业领军者三一重工，总部在绍兴的钢结构龙头精工钢构、总部在珠海的药业巨头丽珠药业等等。类似这样的企业在进行管理升级的过程中，必然面临着财务体系的再造。二三线城市的高素质财会人员匮乏的现实，反过来又制约着财务体系再造的水平。
从这个角度来说，在北京、上海、深圳等经济发达的一线城市，遴选高素质财会人才适时建立专注于内部流程外包的财务共享中心，是一个一举两得的好方法，同时还可以将总部财务部门的员工进行轮换和培训，为接下来的规模扩张储备人才。
