编者按：严格地说，绩效就是所衡量的绩效的简称。人们通常从外在、内在的很多层面对一个人加以评论，对一个组织、单位也是这样。杜荣瑞说，“我 们很难让一个组织尽善尽美。要说这个组织好的时候，事实上隐含的意思是针对组织所选取所衡量的某些绩效指标而言，至于其他没有衡量、没有选择的指标就不 看，这样隐含的意思就是说那么多可能的指标我们就选取了其中某几个。”绩效与绩效衡量也是如此，它隐含着选择的过程，在众多绩效衡量指标中，如速度、价 格、噪音、质量、顾客满意、创意等，挑选少数几个指标，加以衡量。
没有考核，就没有管理。本主题探讨企业通过绩效管理的改进，推动公司战略的实施和企业价值的创造。
做好绩效衡量与评估
从市场与企业组织来看，当市场交易的成本太高时，许多交易在企业组织内部进行，于是企业必须自行衡量与评估在内部进行的各项活动的绩效，因而产生绩效衡量与评估的问题。绩效衡量和评估最终的目的是让员工的努力能够得到最大的满足，然后回馈给组织。
绩效管理与员工努力
“如果每一天每个人需要的服务都可以从市场上获取，各式各样组织存在的必要性就将大为降低。”台湾大学会计学系教授杜荣瑞说，但是每一个人做任 何交易都要亲自到市场中去，那交易成本就会很高。而当所有的活动都在契约组织内部进行的时候，交易成本就会降低，但又产生另外一个问题，就是如何衡量这些 活动做得好还是不好，即绩效衡量。
绩效衡量与员工努力的关系,包括努力与绩效的关系、绩效与结果的关系、结果与工作满足的关系。
杜荣瑞认为，“若员工可以明确知道各个环节的因果关系，他将选择使他工作满足最高的努力程度。”这就需要在设计绩效衡量制度与奖酬(升迁)制度 上下功夫，使得员工所选择的努力程度，也可满足企业组织目标的极大化。要确认员工知道(或可预测)各个因果关系，尤其是努力与绩效的关系、绩效与结果的关 系。
若所付出的努力，没有办法反映在绩效上时，努力与绩效所包含的因果关系就变得脆弱。若所得到的绩效考核没有办法反映在结果(如奖酬、升迁)上，绩效与结果所包含的因果关系就变得脆弱。若员工不知自己的价值观时，所获得的结果与工作满足的关系将不明确。
这三种因果关系不确定的时候，员工将错估自己的努力程度与工作满足间的关系。
若选择不当的努力程度，且该努力程度可能与达成企业组织目标的努力程度相违背，会形成反功能行为。
什么情况下，会出现所隐含的因果关系不明确呢?就是员工不明了绩效衡量制度，员工不明了奖酬制度，绩效衡量指标选取不当，评估绩效时徇私、不公正或有所偏误。
绩效与绩效衡量
严格地说，绩效就是所衡量的绩效的简称。人们通常从外在、内在的很多层面对一个人加以评论，对一个组织、单位也是这样。杜荣瑞说，“我们很难让 一个组织尽善尽美。要说这个组织好的时候，事实上隐含的意思是针对组织所选取所衡量的某些绩效指标而言，至于其他没有衡量、没有选择的指标就不看，这样隐 含的意思就是说那么多可能的指标我们就选取了其中某几个。”绩效与绩效衡量也是如此，它隐含着选择的过程，在众多绩效衡量指标中，如速度、价格、噪音、质 量、顾客满意、创意等，挑选少数几个指标，加以衡量。
通常对组织所选取的绩效衡量指标必须精准，不易受操纵、容易衡量、客观。
而所选取的绩效衡量指标必须对员工的努力反应敏感。当投入努力与产出的关系确定性较高时，以产出衡量绩效，较为敏锐;但确定性较低时，则较不敏锐。
杜荣瑞认为，在机械化工作与创意工作中，前者用数量衡量绩效较能敏锐地反映员工的努力，但后者不然，因创意较不易由努力增进。
“选取合适的衡量指标是一回事，评估绩效又是另一回事。”杜荣瑞说，需要注意的是，人们倾向依赖跨部门的共通性指标评估绩效;尤其是不清楚策略 与绩效指标的关联时。会计师事务所的经理评估直属下级的工作底稿质量时，易受先前印象的影响;但这种倾向仅发生在平庸的经理身上。
而由于中国人比较重视人际关系，因而可能影响主管对下属的绩效评估。这些情形都会使努力与绩效的关系变得微弱。
此外，还必须有策略选取指标的引导，每个公司的制度都是量身裁制的，因为它所要达到的目标都有很大不同，为了激励员工达到这个目标，选取的指标也是不同的，而平衡计分卡，实际上就是一种衡量制度。
“平衡计分卡有两个重点，第一个重点是，它是一个能平衡很多层面的绩效衡量制度，财务的与非财务的，短期的与长期的，股东与顾客、员工，领先的与落后的指标，而且这些指标之间是相互衔接、环环相扣。”杜荣瑞表示。
另外一个重点就是要有策略，所以从绩效衡量到策略衡量，要紧密结合在一起，否则员工的努力无法跟组织所要求的方向一致。所以，要实施平衡计分卡需要以策略为焦点。
CFO需要转型和新定位
“对于CFO来说，客户是非常重要的。以前大多数人都把顾客比作父母，但我认为，把顾客当做老板会更加准确。”TCL集团股份有限公司财务总监 黄旭斌认为，父母一般不会轻易批评小孩，但老板却决定员工能不能提拔，工资、奖金能不能提升，你能不能获得管理层的认可，都是取决于客户满不满意。
如今，互联网发展速度非常快，现在顾客对公司的了解，超过很多员工对公司的了解。顾客在没有看到产品之前，就已经在互联网上通过看、听、评价做了决策。
黄旭斌认为，企业产品的功能、定位、价格、上市时间很多情况下不完全是由企业自己决定，很多时候是由顾客决定应该开发什么产品，应该有什么功 能，应该有什么价值，什么时间上市，甚至品牌的定义权都会向顾客转移。信息数据已经成为重要的生长要素，分析型的企业会在市场中胜出。
CFO面临新挑战
ERP、会计营运公司(共享服务或业务外包)使会计职能接近消失，财务职能非财务化。新形势下，CFO的工作职责包括运营财务与金融财务，工作范围包括风险管理全球化、运营管理外部化，CFO要做好内部管家和全价值链生态系统管理者的工作。
“财务总监、CFO应该把时间与精力放在关注未来，管理未来上。”黄旭斌认为，新型财务总监应该关注怎么抓住机会，怎么规避风险，传统的思维方式要改变，否则就无法顺应时代发展。
未来CFO将面临新挑战，周毛利率、费用率、周转率与小时利率将会成为管理层关注重点，季报、月报向日报发展，每天“3张表”的时代日益临近。 黄旭斌认为，CFO的时间分配也在发生变化，20%的财务报告(过去)+50%的业务伙伴与风险顾问(现在)+30%的决策支持(未来)。10倍速时代的 价值链管理要求技术要快速应用，主动缩短产品生命周期，新产品要快进快出，与电商合作，零库存，这些都对CFO提出新的挑战。此外，面对日益变化的市 场，CFO要做好长周期安全头寸规划。
面对新形势，CFO更要做好财务经营绩效早知道，要有好的洞察预警机制，要成为营运策略调整的首席建言人。短长兼顾的绩效管理机制，要做到赚快钱+快赚钱，重视当年盈利+持续盈利。此外，还要重视无形资产，顾客互动领域，这将是未来公司投入的重点。
CFO应该具有5种能力
洞察力，CFO要成为数据分析师，能够读懂数据展现的过去、现在、未来的公司发展，看到别人看不到的机会，看到别人看不出的风险，提前提出建议。
影响力，CFO要做好首席参谋长，成为专业顾问。做一个经营的专家，某种意义上说也应该是战略专家，要能敏锐地把握商机，尤其是CFO，需要将商机看在眼里，凡事想在CEO的前面，想在董事长的前面，影响力就会很强。
控制力，CFO要成为风险管理专家，做好风险管控，要做全球范围内的风险管理，全流程的风险管理，全员的风险管理。
牵引力，CFO要成为价值规划师，做好战略设计。现在很多公司的财务人员还谈不上牵引力，因为在战略决策方面没有太多的话语权，但这却是非常需要的一种能力。
推动力，CFO要成为银行家，做好资源配置，保证公司每一个合理的决策都不缺钱，这是财务总监最起码的一个职责。
CFO需要转型和新定位
“对于CFO来说，客户是非常重要的。以前大多数人都把顾客比作父母，但我认为，把顾客当做老板会更加准确。”TCL集团股份有限公司财务总监 黄旭斌认为，父母一般不会轻易批评小孩，但老板却决定员工能不能提拔，工资、奖金能不能提升，你能不能获得管理层的认可，都是取决于客户满不满意。
如今，互联网发展速度非常快，现在顾客对公司的了解，超过很多员工对公司的了解。顾客在没有看到产品之前，就已经在互联网上通过看、听、评价做了决策。
黄旭斌认为，企业产品的功能、定位、价格、上市时间很多情况下不完全是由企业自己决定，很多时候是由顾客决定应该开发什么产品，应该有什么功 能，应该有什么价值，什么时间上市，甚至品牌的定义权都会向顾客转移。信息数据已经成为重要的生长要素，分析型的企业会在市场中胜出。
CFO面临新挑战
ERP、会计营运公司(共享服务或业务外包)使会计职能接近消失，财务职能非财务化。新形势下，CFO的工作职责包括运营财务与金融财务，工作范围包括风险管理全球化、运营管理外部化，CFO要做好内部管家和全价值链生态系统管理者的工作。
“财务总监、CFO应该把时间与精力放在关注未来，管理未来上。”黄旭斌认为，新型财务总监应该关注怎么抓住机会，怎么规避风险，传统的思维方式要改变，否则就无法顺应时代发展。
未来CFO将面临新挑战，周毛利率、费用率、周转率与小时利率将会成为管理层关注重点，季报、月报向日报发展，每天“3张表”的时代日益临近。 黄旭斌认为，CFO的时间分配也在发生变化，20%的财务报告(过去)+50%的业务伙伴与风险顾问(现在)+30%的决策支持(未来)。10倍速时代的 价值链管理要求技术要快速应用，主动缩短产品生命周期，新产品要快进快出，与电商合作，零库存，这些都对CFO提出新的挑战。此外，面对日益变化的市 场，CFO要做好长周期安全头寸规划。
面对新形势，CFO更要做好财务经营绩效早知道，要有好的洞察预警机制，要成为营运策略调整的首席建言人。短长兼顾的绩效管理机制，要做到赚快钱+快赚钱，重视当年盈利+持续盈利。此外，还要重视无形资产，顾客互动领域，这将是未来公司投入的重点。
CFO应该具有5种能力
洞察力，CFO要成为数据分析师，能够读懂数据展现的过去、现在、未来的公司发展，看到别人看不到的机会，看到别人看不出的风险，提前提出建议。
影响力，CFO要做好首席参谋长，成为专业顾问。做一个经营的专家，某种意义上说也应该是战略专家，要能敏锐地把握商机，尤其是CFO，需要将商机看在眼里，凡事想在CEO的前面，想在董事长的前面，影响力就会很强。
控制力，CFO要成为风险管理专家，做好风险管控，要做全球范围内的风险管理，全流程的风险管理，全员的风险管理。
牵引力，CFO要成为价值规划师，做好战略设计。现在很多公司的财务人员还谈不上牵引力，因为在战略决策方面没有太多的话语权，但这却是非常需要的一种能力。
推动力，CFO要成为银行家，做好资源配置，保证公司每一个合理的决策都不缺钱，这是财务总监最起码的一个职责。
通过有效的业绩管理创造企业价值
每一个企业都有一个属于自己的非常独特的愿景和战略目标，通过合理的投资去取得最大的价值、最优的回报。这个价值、回报可以说是投资者的回报，可以说是员工满意度，可以说是债务人、银行的满意度，或上下游企业、合作伙伴的满意度等等。
在NIKE大中华区副总裁、首席财务官董玮看来，针对投资者回报来说，需要首先明确运营目标，短期或者中期的目标。“各大企事业单位都有3年规 划、5年规划，看看目前市场是怎么样的，消费者、顾客的回馈是什么样的，而这一切都应该围绕业已制定的短期和中期的运营目标。”
制定运营目标
运营目标可以归为3类。
第一是增长型的运营目标，增长型目标也是所有的运营目标的一个起点。“一个没有增长、没有销售收入的企业是无法存活的，一个增长型的目标是一切 目标的关键，而增长型目标的重点是可持续性、可追踪性。”董玮举例说，一个企业长期的愿景是成为中国市场13亿人口最大的大米供应商，那短期来说3—5年 要实现销售收入翻一番，有了这个目标之后，再看企业价值会是什么，资源、时间、人力应该往哪个方向投入。
第二是效率型的运营目标，如何用同等的资源去创造最大的财富。在生产型企业和零售业都可以看到很多，效率型指标也就是财务指标和生产指标关联性很强的一些指标。
第三是利润型的运营目标。
“利润型指标就是把所有的费用控制以及效率等各种各样的因素串在一起，最后可以得出投资回报率。”董玮表示。
关注执行状况
有了目标，就要关注执行的状况。
对于增长型的指标来说，由于目标很明确，即3-5年将达到什么销售收入，所以达成目标的方法也比较容易衡量。“拿零售来说，如果是一家店，要提 高每平方米的销售收入，通过配货、宣传，以及品牌活动等等，并且尽量让每个店员在销售上都做得很好。”董玮说，这个目标很好设立。
此外，增加销售收入需要扩展业务，也就是多开店。找到新的增长点并反馈这些增长点，随时调整方案。而有效的销售收入的增长，需要将其控制在可以预测的范畴之内。
“效率型的指标一般是把双刃剑。”董玮举例说，如果有一款产品的售謦率是100%，这就意味着如果还有人想要，但是我却没存货了，作为一个生意人应该知道这浪费了潜在的销售机会。
“为了保证公司有更好地发展，需要一定规模的、各种各样产品的存货。但是，这个度要好好把握。某些产品刚生产出来的时候价格高昂，过了几个星期就变成打折货，然后拉到商场顶楼的大卖场。”董玮说，预估存货量是一门学问，售謦率也不是越高越好，需要有个平衡点。
“我们经常和负责产品开发和产品创造部门研究，可是谁知道明年流行什么颜色?除了最新科技之外，你的品牌和当下社会上发生的，能引起消费者兴趣 的事情达到契合，才能达成销售机会。存货太多不行，太少也不行。”董玮说，对于消费者来说，一个你总是可以走到商场顶楼大卖场买的牌子，你以后不会走下来 买它的正价产品的。
此外，公司的财务控制也非常重要。现金应该控制在多少才合适，需要看每家企业的生产经营状态。“如果利润率非常高的企业，但是找不到成长点，这 个时候作为股东，可能在极高利润的时候撤资，因为看不到公司的前景，股东的回报是针对所有市场、所有投资者对公司将来盈利的预测，不是近期的。”董玮认 为，这个时候就应该趁着利润高，引来更多的投资，通过这些投资去扩展更多的利润增长点。
对于利润型的目标，怎么去做业绩管理也很重要。“不要跟老板说这个季度本来应该净利润30%，但是现在只有29%，因为清掉了很多的库存，产生了额外的费用，或者给很多员工加了工资，这些都不是理由，而是应该提前考虑到这些因素。”董玮说。
最后，很重要的一方面是公司的绩效管理制度的制定应该尽量完善。在不断完善公司制度的同时，要不断完善财务人员自身的素质。
企业绩效管理：打开你的商业潜力
面对不断变化的市场，管理会计如何通过高科技来充分释放业务的潜力和业务的潜能，越来越受到关注。
Oracle(甲骨文公司)亚太地区销售咨询部高级总监马哈弟文·纳塔拉杰认为，让业务流程变得更有效，可以释放潜力。从CFO的角度来讲，必须要面临更多的波动性，流程必须要有充分灵活度，这个是CFO必须要考虑的。
纳塔拉杰说，最近的一份研究报告提出，在采访了900多个CFO之后发现，大部分CFO认为移动技术是未来3年需要投资的地方，这个不仅仅是指公司采购更多的平板电脑，而是指要开发公司内部的应用。而且要让用户可以更加自由地使用这些软件和生成信息。
在数据时代，数据的管理显得尤为重要，企业不仅要获得静态的数据，还要获得动态的数据，纳塔拉杰举例说，“比如一家汽车企业，要看到的不仅仅是 关于这一部车型抱怨率是多少，还要看到顾客到底在抱怨什么方面的问题，他们到底对什么状况不满意，因此，对数据的管理是非常重要的。”数据管理不仅要看到 表面的数据，而且要看到数据背后的信息。
“看到实际用户的投诉，企业就能够了解到底什么地方是真正出了问题。”纳塔拉杰说，从对公司负责的角度来说，不仅仅要给决策者提供信息还要找到深层次的原因，也就是关于商业信息、商业情报的分析。
“信息的收集对于企业来说越来越重要，比如说做市场分析，对下一个季度进行收入预测，要确保收取了足够的信息，需要让更多的人参与进来，这就需 要公司系统的应用。”纳塔拉杰说，因此公司的财务系统也要与时俱进，必须跟的上发展，在很多较发达的地区，一些CFO既管财务部门也管IT部门，他们认 为，作为CFO有必要了解在技术方面怎么样帮助自己释放业务的潜力。(来源：中国会计报)
