编者按：财务管理转型和变革的需求，源自于在后危机时代全球经济相对低迷、市场竞争激烈导致经营难度不断增加。企业在后危机时代的经营策略，包括战略的每项决策、资源的每次分配，都要讲求更加科学化合理化。财务本来是事后算账的，现在被要求提前参与、筹谋规划企业的战略经营决策。

　　麦肯锡公司的一项调查表明，目前一般企业财务部门用于业务处理的时间为60%，只有不到10%的时间用于决策支持;而世界级企业的财务部门用于决策支持的时间已超过50%。

　　如今，财务转型对财务人员更多的要求是能够参与制定集团发展战略和每年的经营计划，充分拥有决策权。财务转型不是以往的将财务建筑在后台的内部财务活动管理上，而是站上火线，以前台的价值创造为重心，协助CEO发展企业的核心竞争力，建立无可取代的竞争优势。

　　某大型企业集团CFO周先生表示，“财务职能正在向决策型财务全面转变，财务职能的转变将带来思想观念、管理技能、管理流程和信息技术的全面提升。”

　　高顿财务培训研究院张老师在采访时强调，财务转型可以提供决策支持。一方面，财务需运筹帷幄，为决策提供支持的财务分析。财务必须充分搜集可靠的内外部数据资料和市场信息，加以整合分析，利用分析帮助判断决策可能产生的运行结果和变化趋势，从而降低决策风险，帮助提升决策质量，实现科学管理。另一方面，财务部门又要成为 CEO的“节制者”，运用公司治理结构赋予自己的制衡力，为CEO提供决策支持，防止CEO做出错误的决策。

　　财务决策的目的在于确定最为令人满意的财务方案。只有确定了效果好并切实可行的方案，财务活动才能取得好的效益，完成企业价值最大化的财务管理目标。因此财务决策是整个财务管理的核心。

　　财务转型后，更能创造价值的活动从原来的财务部门分离出来，放到集团层面，在增强集团管控能力的同时，明确财务在企业价值创造中的定位，为创造企业价值服务。要在夯实原来财务会计工作的同时，把重点转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务筹划、税务筹划、控制评价等方面来。