他本可继续留在澳大利亚联邦政府的财政部工作，但出于对“管理会计”的好奇和求知欲，他选择了回到中国大陆——制造业中心，来完成他的职业理想。钟明佑在采访中告诉我们，他大学毕业时曾暗下决心，希望自己可以在35岁时担任跨国企业CFO。事实证明，从澳大利亚回到中国，从最简单的工作干起，在制造企业中坚持管理会计这条路，他走对了。
离开，是为了更好的归来
15岁那年，钟明佑随家人远渡重洋，移民澳大利亚。彼时，他还是一个少年，对远方充满了好奇，尚未离开自然不会想到归来。13年后，学有所成并已累积了一定职场经验的他坐上了“归来”的飞机，只是他此行归来将职业所系的不是当初离开的台湾，而是中国大陆。
“因为没有在国内的工作经验，也没有学过国内的会计、税法等知识，所以我刚开始在中国大陆的求职之路并不顺利。即便如此，也没有动摇我做会计（尤其是做管理会计）的决心”几经波折，钟明佑找到了一家在无锡的台资企业。针对自己的短板，2002年到2006年，起在无锡的四年间，钟明佑几乎天天泡在工厂里，学习产品制造的基础知识、国内的会计、税务等等。我非常感谢当时的财务长愿意给我机会在无锡磨练”
2006年，钟明佑已经对制造业的财会管理与成本分析已经非常熟悉，对于ERP也有深度的了解，并且对国内的会计准则了然于心，于是他选择重新挑战自我。“那时正是iPhone横空出世改变智能手机行业的风口，OpteraTechnologyInc（美商麦格纳汽车电子旗下触控技术生产公司）给了一个机会让我把所学的经验与知识付诸于行动。他们计划在厦门与台湾宸鸿科技合资建立手机电容式触摸屏生产制造基地（宸阳光电）。我很希欢这个技术及产品，还有它的应用，便加入的这个全新的团队，出任宸阳光电中国区财务总监，哪年我31岁”4年后公司宸阳与宸鸿整合上市，达到了100亿美元的市值。在宸阳光电的6年里，钟明佑真正实现了他自己从职场新人到会计专业人士的飞跃。此时，他所带领的30人财务团队不仅扛下了每年30万笔固定资产盘点、每月4万笔应收账款核对及每天100笔应付费用的帐务工作，还陪伴着公司从零资产成长到年营收60亿美元，更是为宸鸿科技在台湾的整合上市提供了全程财务支持。
带着这些宝贵的经验，2013年钟明佑加入了林德，以空降兵的身份到林德电子气事业部履新财务总监。我们知道，空降兵并不容易当，因为这往往意味着企业出现了仅凭内部力量无法解决的重大问题，当时林德电子气事业部也是如此——长期处于亏损状态。财务作为企业管理的得力助手，钟明佑不遗余力地协助初来的中国区总经理，在3年的时间里共同把林德中国电子气的营业收入翻了一倍，营业利润则翻了七倍。
会当凌绝顶，一览众山小。不知不觉间，2002年刚到中国的青涩小会计不见了，14年后的今天，钟明佑已经蜕变成财务管理领域的专家，实现了“离开是为了更好的归来”的职场成长梦想。面对自己的成功，他没有沾沾自喜，而是说，“在自我成长初步实现后，这两年我开始转而思考如何帮助更多的财务人员成长。”推己及人，管理团队，提携他人，正成为钟明佑职场人生下一个阶段关注的重点。
管理：扁平化VS层级制
“我们中国人说，治大国若烹小鲜。同样，管理一家企业或一个部门也需要自己的管理理念。在中国工作的这15年，我服务过合资企业、民营企业和外资企业，可以说对不同性质企业的管理都有体会。身处其中，我一直在对比中外企业有何不同，优劣得所何在，以及在不同性质的企业中财务人员该如何适应与精进。”作为一名财务高管，自然而然地，钟明佑向我们讲述了他对企业管理的一些观察与思考。
钟明佑表示，外企的组织架构一般都是扁平化、平面化的，“层级”概念比较弱化，外籍领导层总是欢迎团队成员向自己“挑战”（Challenge），而这在强调等级制度的民营企业中较为少见。在外企中，管理者非常重视沟通，认为只有沟通才能进步。“我在厦门工作时，上级是一位美国人。他认为，如果我不在工作中挑战他的话，那么我很可能就是不称职的。在他看来，他是个美国人，并不完全了解中国的行情、准则和市场，如果熟悉中国环境的我有意见也不敢指出，那么一旦他决策有误，执行下去势必会酿成大错。他非常希望知道自己的每一个决策是否正确，以及是否能够得到很好的执行。”钟明佑举例说。
但在民营（台资）企业中则不同，中国几千年来的等级制度在管理中仍然有清晰的烙印，领导们都更期望在下属面前保持威严，他们不欢迎下级挑战上级的权威。钟明佑感叹道：“我来联华林德担任财务总监初期，尽管我一再要求团队成员挑战我，但他们一开始并不‘信任’我，不敢向我提意见。后来慢慢地，他们才觉得我并不是说说而已，而是真心喜欢和他们沟通，互相挑战，共同进步，现在情况有了一些好转。”
例如，有一次钟明佑要求修改ERP设置已达到更好的财务管理，但他的团队成员表示，林德全球几百家分公司，是不可能每一家都特制化的，且目前只有德国一个团队在维护这个系统，在此情况下必须统一，对这个解释钟明佑欣然接受。而当财务团队没有办法说服钟明佑的时候，他会要求他们讲述工作流程，再去重新它的恰当性。过去的作法不代表当下就是合适的，企业成长的过程中所关注的也会改变，财务流程与管理必须与时俱进，因地（时）事宜。钟明佑认为，审视时势，相互尊重，相互倾听各方的意见才能让企业的发展走上更正确的轨道。
刚来联华林德的那一年，钟明佑发现公司资产周转率低，收款周期长，付款规画不清晰，大量承兑汇票等历史遗留问题。透过与财务团队的努力，在一年的时间内处置了闲置资产，加强了收款及客户额度管理，明确付款计划，以及严格的汇票款控管等工作。公司的现金流很快的出现改善，资金周转天数从过去的105天降到低于20天，一直压着公司的资金缺口顺利解决。另外，透过更深度的客户盈利分析，工厂端存货进耗存分析，个别产品获利分析等，钟明佑发现公司存在管道气泄漏，特定客户或产品亏损经营，产品报价的成本计算错误等问题。透过业务及生产团队的努力，在6个月内陆续解决了这些问题，公司的获利得到了大幅的改善。
除了对外进行改善，部门内同样需要提升。过去报废固定资产时，都需要个别填写报废单、再审批、再签字，流程十分繁琐。钟明佑便与团队沟通，一个月一清，由其签字后就可以直接报废了，效率便提高了。此外，透过结账流程标准化，简化会计预提，定期疏理资产负债表等一系列的调整，把流程简化了，团队的工作轻松了不少”
钟明佑表示，管理企业不易，作为”空降兵“收拾烂摊子，更难。解决问题意味着要除旧布新，更是需要扁平化和善沟通。上述所有这些变革也好调整也好，都是建立在与团队顺畅沟通的基础上的，当大家看到了成效，自然就会认可新的管理理念，也就比较容易带领团队有所作为。
思维：“产出与结果”的价值
在企业管理中，投入与产出，几乎是一对耳熟能详的财务概念，它往往会影响企业的投资战略和决策。但是，在钟明佑看来，对其日常工作影响最大的却是另一对与之看似相近却大异其趣的概念——即，产出output与结果outcome。“我在澳大利亚学习和工作时，学会了一个重要的工作概念，即要考虑‘outcomevs.output’。”这和常见的“投入和产出”有什么不同？钟明佑向我们作了解释。
钟明佑举例说，财务的“产出”即为财务报表，董事会通过这份财务报表而作出的某项决定则为“结果”，如果财务报表无法帮助报表阅读者获得他们想要的信息和作出正确的决策时，那就说明这份报表不合格，其产出和结果不匹配，是需要及时调整的。
对财务报表而言，最主要的就是三张表：现金流量表、利润表、资产负债表，但是，这三张表是否都要同等用力呢？钟明佑的答案是No。他认为，这取决于财务人员特别是CFO或财务总监对业务的了解程度，以及对董事会关注重点的理解。
对此，钟明佑举了个例子，他在厦门TPK工作时，董事会每年要看的报表重点都不同，但董事们并不会言明要求，而是主要靠财务负责人的“悟性”。比如，第一年董事会注重规模增长，因此，他们希望看到我们的资产数是多少，资本支出进度，潜在风险等；第二年他们可能会更关注产品的不良率是多少，从原料到生产到销售整个业务流是否合理，工单管理、ERP的设计等等。董事的偏好都是跟着公司发展阶段和业务走的，这就需要我们要明白我所做工作的产出和结果是什么，并在编制财务报表时在三张表中各有侧重，用数字讲述那些董事们更关心的内容。
钟明佑表示，国内大多数的财务人员没有对业务的敏感度，他们认为把数据分门别类填进财务报表就可以完成工作。事实上，他们没有留意到，公司在不同阶段对财务的需求是不一样的。如果不去跟进和关心业务发展，那么，很可能他们会失去董事会对他们的信任。我们经常可以听到财务人大谈特谈业财融合，我想，业财融合不是炒作的概念，它们就在财务日常的工作中，只要有心、用心、认真地思考，就能够找到业务和财务融合之处，发挥财务支持甚至引领业务的价值。
内省：思辨总结VS故步自封
除了管理理念和思维方式，钟明佑认为国内财务人员还相对缺乏思辨能力。“像我刚刚提到的，受过西方教育的人喜欢挑战权威，其实这是一个思想碰撞的过程，方向越辩越明。当然，在这方面也需要我们的财务人员具有一定的沟通能力去和上司、同事、业务人员沟通。由于国人普遍比较内敛保守，公众演讲及沟通技能欠缺，这也算是对他们的另一种挑战吧。”
更多地，思辨能力主要对内的挑战自我。“我会在一段时间内检讨自己、否定自己，然后思考通过什么方式可以做得更好。比如，我每年在定工作目标时，会把上一年的成绩清零，重新出发。但如果做了3个月之后发现不可行，我就会及时更正。此时，我的团队会表示不可理解，觉得我朝令夕改。但我觉得，上错车了不能一错再错坐到终点站，而是先下车，再搭正确的车到目的地，难道不是吗？”
对此，钟明佑表示，国内的财务人比较缺少这样的意识，他们不喜欢主动进行思考，很多时候流于机械化的流程跟进，日复一日，重复自己。可是，如果你不能有意识地去学习的话，你做20年其实也就是把1年的经验重复20年而已，是没有成长的。“可能正是因为这样的人多了，最近一篇名为《你有十年工作经验，还是把一年工作经验用了十年》的网文才会大火吧！但是，一招鲜能吃遍天并且吃一辈子吗？肯定不能。”
如何避免自固步自封，钟明佑的答案是，每个月抽出10~20分钟与每个团队成员谈心。通常，很多中国员工会害怕领导谈话，本能地以为一定是有什么不好的事情才会被领导找去谈话，因此，往往容易产生警惕和抗拒心理。对此，钟明佑表示，这可能是一个认知问题，领导谈话不等于受批评，而是一种互相交流与碰撞的机会。尽管在中国的职场环境中难以完全排除等级的影响，但是还是要尽可能给自己一个积极的心理暗示。
“你还记得第一天上学时候的心情吗？那时的你一定是很忐忑的，到了一个陌生的环境，什么东西都是新的。我觉得这样的状态非常好，这就是一个学习的状态，它会让你谦虚，会更愿意接受别人对你的建议和意见。骄傲使人自大，就我个人而言，过一段时间我就会强迫自己处在一种警醒的状态中，以此来发现自己的问题，改变自己。”
如同中国古代所说的“每日三省吾身”，钟明佑在忙忙碌碌之外从来没有放弃过对工作、生活和人生的内省和反思，他努力正视自己，砥砺内心，愈来愈笃定强大。他认为，只有对自己诚实才会更能看到进步的空间。在这个成长的空间维度里，并不只有一般意义上的向上生长，向下生长和向前后左右生长同样重要，枝繁叶茂来源于根深蒂固，根基越牢固，能力和信心也会随之增强。
提升：小财务的大跨越
管理会计的概念在国外已经倡导很多年了，但在中国仍处于刚刚起步的状态。对此，钟明佑对国内的财务人员提出了以下几个要求来帮助他们可以跨过管理会计的门槛。
Don’tbeshy
钟明佑表示，在沟通表达方面，中国大部分的财会人员是相对欠缺的。国外的财务人员和其他业务员之间的沟通能力并没有太大的差异。如果仔细观察和分析可以发现，个性外向、能说会道的财务人员其晋升通道也会宽一些，特别是跨部门沟通的时候，需要财务人员与其他部门建立起合作的关系，才能打通业财两个领域。
相反，传统教育培养出来的财务人员比较内向，且随着现代科技的日益发展，财务所需做的ERP、账务都会被电脑系统逐渐替代，财务人员只需审核即可，当企业不需要其去做这些机械化的工作的时候，他们的价值又该如何体现？久而久之，这些能力相对较弱的人则就会被淘汰。
“我回国工作已经有14年了，带过15位财务经理，其中只有2位可以从财务经理跨越至财务总监。他们有什么能力可以脱颖而出？只是因为，他们愿意跳出原来的工作状态去接受新的东西，去和别的部门建立合作关系。所以国内的财务人员，别害羞，大胆地说出你的想法，大胆地去沟通，这样你的世界才会广阔。”钟明佑说道。
向下走，深入一线
人在35~40岁之间，容易产生中年危机，这是他们在职业上很难跨过一道坎。钟明佑常常告诫他所带领的财务人员，要与制造部门形成正向关系，要去了解他们的生产工艺，这样才能制作出最适合的ERP系统，设计最恰当的工单、做出出色的成本分析。反之，没有深入一线的财务分析都是浮在事实之上的，这样的财务报表分析，谁会想看呢？
钟明佑再三强调，财务不能只看数字，而是要透过数字去看数字背后的成因，找出问题所在，并且协同其他部门加以解决，而这一切都需要深入一线，了解业务。“只有当你愿意去了解生产过程的时候，财务分析才是真正有用的。不然财务是没有办法帮助管理层去做一些有价值的决策的。”他说。
善于发现和解决问题
在深入基层之后，财务人员还需要有一颗善于思考、发现问题的心。还是以联华林德为例，钟明佑加入之前，企业亏损严重。比如，林德在做一些危险化学品储存和处理的业务时，原本的测算应是盈利的，但该笔业务每年都亏损20~30%。问题出在哪里？
经检查分析后，钟明佑发现原来“魔鬼”存在一个很不起眼的细节中：林德原来给客户的报价构成中职工薪酬是按CPI增长的，而公司实际的支出却是以上海市指导薪酬增幅来操作的（几乎每年都按6%甚至更高增幅加薪），我们知道上海的CPI增幅通常在3%左右，如此，出现亏损就是必然的结果了。
后来，我们相应调整了产品报价，由于这种调整在正常合理的范围内，客户也比较容易地接受了。如此一来，这个业务很快扭亏为盈，快速成长起来，直到今年，该业务板块的收入增长达到了30%。看到这样巨大的收获，钟明佑很欣慰。他说，“财务其实可以提供更多的价值，关键就是财务人员要愿意去了解真正的业务到底是什么样的，善于思考、发现问题并解决问题，这样的财务人员，相信一定可以得到成长。”
团队：润物细无声地凝聚人心
互相沟通，正向循环
在团队建设方面，钟明佑沿袭了他在澳大利亚时所习惯的工作风格——每个月与团队成员沟通。“我在国外工作期间，我的上级每个月都会与我谈话。我觉得这对我的帮助很大，让我少走很多弯路，还可以澄清一些他对我的期望，以及我以为我对他工作的看法。”钟明佑表示。
回到中国之后，钟明佑也是如此，尽量每一、两个月就会跟团队成员谈一次心。“虽然他们跟我谈话的时候，比较拘谨，但我还是在做，希望有一天会对他们有帮助。沟通是双向的，有时候，我甚至更希望他们可以给我一些意见。如果他们能说服我，我也会立马去改正。对于他们提出的一些合理需求，我也会在我授权范围内会尽量满足。”
除了下达，沟通还意味着要上传，钟明佑每年都会跟他的上级沟通，从他的角度向上级做工作汇报和反馈。对此，他分享了一个与上级沟通中的有趣体验。
在联华林德，我是多线分别汇报的。第一次汇报时，一位上级花5分钟来表扬我做得不错；但是当我接下来向另一位外籍上级汇报时，他为与我的这次谈话准备了3页A4纸的备忘录，我们谈了2个小时，彼此行进而归，都受益匪浅；再后来，我将这份备忘录分享给其他上级，他们见状也都纷纷效仿。例行公事变成了敞开心扉，我与我的上下级之间由此形成一个正向循环，建立起了更具建设性的关系。”钟明佑说道。
多样KPI，灵活设计
“我们注意到，KPI主义曾一度盛行，但是近年来会发现，很多企业特别是新兴的互联网公司（比如Google）在KPI上比较灵活，并不再以单纯的工作业绩作为考核指标，而是目标与关键成果法（OKR）作为考核指标。我也曾在带领团队时，仔细思考过怎么样的绩效考核方式，能调动出团队成员更多的积极性？之前在厦门TPK工作时，我试验了一种新的KPI考核方式，其中包括工作KPI、个人成长性的KPI，及公益性的KPI。”钟明佑介绍道。
——个人成长性的KPI，是多种多样的，有人想去写书、有人想去旅游、有人想减肥……我就把这些也都放到KPI里去了，我们每个月都会在团队中衡量，看你这个月减了多少；我们还让想写书的经理，每个礼拜工作做完之后给他一天假期写书；想旅游的去了之后拍了照片与我们分享……这样灵活的KPI既可以让员工在工作和生活上得以平衡，也使他们在想做自己希望做的事情前，会更愿意将手头的工作做完、做好。
——公益KPI，我们每个年都会组织员工拜访孤老院、资助希望小学。第一年我们捐助了一个希望小学，我们部门自己筹了5万，然后我们的总经理看到之后，又动员了整间公司，进而多追加了15万，这件事之后还上了报纸。这样一个善举不仅让企业获得了声誉，我们也拿到了更多资源。员工在看过社会弱势群体之后，会更珍惜这份工作，也会变得更有爱心。
——工作KPI，不用赘述，就是员工日常所需完成的工作考核。我们发现，在融入了以上两种新的KPI考核后，员工的积极性得到了很大的提升。他们愿意在完成工作KPI后，去做自己的KPI，对他们这不仅是工作上的成长，也使其生活更加分丰富，更能融入我们的工作团队。
“我尊重每一个员工的工作想法。对他们来说，这份尊重是一份惊喜，这么做也更容易创造信任的团队氛围，凝聚力也更强。”
对财务新人的成长建议
细节至上
钟明佑是一个“细节控”。一个逗号、一个冒号、字体大小、数字要加逗号……时常有人质疑他如此细致的工作是否有必要，他认真地说：“报表的阅读者，都是有几十年社会经验的前辈，我们该怎么表达对他的尊重？一份干干净净、漂漂亮亮，逻辑清晰的报表，就是最直接的尊重表达。否则，他们会怀疑你这么简单的地方都不能考虑周全，怎么把更重要的任务交给我们呢？”
据钟明佑介绍，林德是一家德国企业，在细节比很多民营企业都更规范，因为他们对林德的财务人员提出了更高的要求。“财务报表和工作汇报，我们秉承这样一个基本原则，那就是，如果可以用图说话，那么我们就不用表，如果可以用表呈现，那么，我们就不用文字。在可视化呈现方面，董事会也对我们非常满意。”
切记频繁跳槽
钟明佑在招聘时发现，国内很多年轻的财务人员跳槽很频繁，这一点和西方国家雇员信守忠诚，踏实耕耘很大不同。“中国经济快速发展，整个社会的各种要素都更迭比较快，人才流动相应加速，这不难理解。但我个人认为，鉴于财务领域的专业性，如果不能在一家公司工作3年，那是很难学到真正的东西。所以，我并不喜欢招聘那些频繁跳槽的人。”
钟明佑认为，财会毕业生需要在一个岗位上工作3~5年，凭借业务知识和专业能力以及在工作中积累的信任，才有机会参与到并购、整合、融资等等重要的任务中去。只有真正做过有技术含量的项目，才能够在简历上加分，而不是去年在这一家500强公司做了一年AP，今年又去了那一家外企做了AR。“大公司并不能为你背书，你自己的真才实学才是行走职场最重要的通行证。”钟明佑认真说道。
阅读是最好的投资
现在的年轻人喜欢看书的不多，钟明佑也建议一些想要在职场上有发展的人多阅读，勤思考，并将阅读体悟运用到实际工作和生活中去。读书是最好的投资。“我一年会读8~12本，一开始我读管理学，后面视野宽阔了，开始读国学、历史、心理学等各方面的书。很多时候，一些新的管理观点我是从书上获取的。读不同领域的书，可以丰富我各个方面的知识。我近期喜欢读历史书，古人云‘以史为镜，可以知兴替’。如果我们早一点读这些书，是不是可以少走很多弯路呢？可是现实是，大部分人不喜欢看历史，所以他们不断在犯同样的错误。这很可惜，不是吗？”
提高公开表达的能力
或许是在澳洲接受教育的缘故，加之一直在外资企业工作，钟明佑对中国年轻人的公开表达能力欠缺有着比较深的体会。对于希望进入外企的年轻财务人，钟明佑希望他们多锻炼自己的公开演讲和陈述能力。在他看来，国内财务人的专业其实都比较强，但往往由于英语水平及公开演讲能力的不足，在职场竞争中处于劣势。
“随着90后逐渐进入职场，我觉得他们已经在英语和公开表达上较之70后和80后有很大提高，如果在商业表达的精准度和内容的精炼度能够更上一层楼的话，我想，未来我们中国财务人的竞争力将不容小觑。”为此，钟明佑还告诉了我们他的亲身经历。在澳大利亚联邦政府的财政部工作时，钟明佑及其同事为财政部长草拟的提案不管多复杂必须用一张A4纸写清楚，往往要修改七八次才会送到部长手上过目。这些无疑锻炼他将复杂问题条理化的表达能力。
个人简历
钟明佑，台湾出生，15岁时随家人移民到澳大利亚，在澳洲取得会计学学位并学习了MBA，考取了澳洲CPA，工作了4年后来到中国。在澳大利亚，他曾在联邦政府财政部工作，后任职于OpteraTechnologyXiamen，负责集团财务。2010年，Optera与TPK整合在台湾上市。2010~2012年，他任职TPK厦门主要厂的FinanceDirector，带领30人团队创造了60亿美金/年的营业额。现任联华林德电子气的财务负责人，负责公司电子气和电子化学品两个事业部，目前带领20多人的团队，负责联华林德每年约12亿人民币左右的业绩管理。
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