过去·算盘时代
“算盘代表了以前的财务时代。”朱国林说道，“在过去算盘会计的时代下，工具的特征决定了财务人员所从事的工作和工作特点是：第一，信息高度封闭，所有的经营数据只有老板和账房先生两个人知道；第二，账房先生的权威有很大一部分来自于信息不对称。”
朱国林认为，如果现在依然把财务人员称作做“账房先生”，并不合适，在算盘时代下，这个说法是对的。那时的财务基本体系就是信息的算盘化。
“前几年，有一部很有意思的电视剧叫《乔家大院》，讲述了清朝中后期晋商的发家史。可以看到，乔家大院中间是正房，旁边就是帐房先生的房间。可想而知，那个时候帐房先生的地位非常高，且当时的信息非常闭塞，所有的财务信息只有老板和帐房先生知道。”朱国林举例并说道，“那时的帐房先生权威和权利来自哪里——他们掌握信息，年底怎么分红、赚了多少钱，归根结底他们的核心竞争力就是对财务信息的垄断。”
在算盘时代中，账房先生们的核心竞争力的另一部分，是掌握了财务管理的基本智慧。财务管理的基本智慧体现在一个“衡”字上。其第一层含义为平衡；第二层含义指的是是北斗七星，代表方向。财务人员既要把帐做平，还要知道未来的方向。今后是走西口还是走东口，做茶叶还是囤丝绸？这都是方向。
现代·计算机时代
计算机时代，一切都发生了巨大的改变。朱国林以永辉超市为例，向我们讲述了他在计算机时代下的一些财务见解。
修炼财务内功
“财务人员想要做好财务工作，首先必须非常了解这个行业的经营特点以及企业的经营特点是什么？并考虑与之相匹配的财务管理的核心问题，以及必须要做好的内容是什么？”朱国林说道。
以永辉超市为例，朱国林认为，在超商行业中有几项特点会影响到财务体系建设：
第一，低单价、高频次。消费者去超市购物每人的平均单价一般不会超过200元，如果没有好的交易系统，财务根本没法处理这么多笔业务。这与购买家用电器不一样，比如购买数码相机，金额可能非常大，但是频率很低。这两种不同的交易方式其实对财务系统以及业务系统的要求有极大差别。
第二，薄利多销。从这一点出发，财务人员必须要对企业的毛利、成本、费用进行非常精准的管控，尤其是费用。有些企业一年的销售额上千亿，但利润只有几千万，为什么？原因就在于他们的毛利过低，费用也有没有控制好。这是财务是必须要去思考的。
第三，统一性与灵活性；这方面涉及财务管控，比如在重庆就一定要会主打卖火锅相关的东西，而不能卖太多海鲜；但在福建地区，就要主打卖海鲜，火锅产品则作为辅助商品。其实在这一点上，每个省的差别很大，商品怎么管理、均衡点在什么地方、应该怎么样把握好经营与管控的尺度？这些问题都是对财务人员非常巨大的挑战。
一个企业从初创到中间的快速成长，再到成熟和衰退都有生命周期，每一个生命周期财务管控应该侧重哪些东西，绝对不是一成不变的。如果你只用一把尺去衡量这个企业体量最小的时候和最大的时候，那么这个尺子就永远不会准。”
打造共享中心
共享是指资源共同分享及利用，如滴滴打车。而共享的关键是主动分享和学习，也是自我激励一种方式，是可制度化及可持续的。
永辉超市的财务管理架构是以财务共享中心、资金集中管理及业务财务一体化的ERP系统，实现三位一体。
在打造共享中心的过程中，永辉超市把分散在每个门店、每个大区的核算会计人员，全都集中到了福州。2013年年底，永辉超市在全国一共有200家门店，550名财务人员，到2015年年底已经超过400家门店，但是整个财务团队人员却下降到400人出头。
“正因为我们做了这样一个财务共享组织变革，使我们所有费用处理、供应商对账付款，还有核算的标准高度统一，极大地防范了风险并提升了效率。”朱国林表示，“之后我们还会把共享中心这个单纯的成本中心向利润中心发展。通过对外输出服务，希望以此收到的服务费用，足以覆盖整个共享中心的成本甚至还有盈余。这对员工也有极大的吸引力，。”
朱国林说道：“永辉超市有优秀的团队，有系统化的三位一体的组织和技术的支持，而对我们财务团队来说，最终想要体现价值的方式是成为企业战略性的业务伙伴、高效的交易处理者以及公司的风险管理者。”
体现财务价值
在财务共享基础之上，财务团队要真正要实现价值，还业务支持、管控和创造上下功夫。
永辉超市经营的生鲜、水果、可口可乐、清洁用品等，怎么让它们卖得更好、减少浪费、毛利率尽可能地合理；费用管控方面，永辉超市在全国17个省拥有400家门店，所有的核算处理都会通过福州总部的财务共享中心完成。这样一来，每个省都不用做基本的财务处理，只做税务、资金、预算、分析等一些特制化的内容；而战略价值的创造方面，整个公司价值合理、开什么样的店、选择什么样的商品等等，这些都需要财务人员亲自参与。财务人员一定要去关心、关注业务，甚至有时候要主动提建议。假如某门店，有3条线路的顾客班车，分别开往A、B、C三个区域。通过数据显示，一号线上座率基本72%，二号线为54%，三号线达到了104%，因此必须要调整班车安排：三号线要增加车次，二号线减少车次，之后再根据实际状况去调整发车时间。
再比如，电费是超市成本里面非常重要的一项。夏天开冷气，冬天开暖气，客人多的时候要温度低一些，客人少的时候却也不能关，怎么办？有盖子的冷柜比无盖的造价高，但更能省电费，如何取舍？
“这些都是费用控制中的很细小的内容，这些数据不出自于我们财务部，而是业务端，如果业务端没把数据当一回事，又或者他们根本不在意统计这些数据，这就是企业的损失，所以我们财务人员一定要去组织、协调推动他们做这件事。”只要财务人员肯花心思，都能给公司带来很大的价值。
那么如何才能实现财务人员的最终价值？朱国林认为：“在任何一家企业做财务管理，首先在每年初或年末的时候，我们都要清楚，这家公司未来一至三年甚至到五年发展规划是怎么样的？如果没有远景规划和思考，我们是无法与CEO真正对话的，他们不会与我们谈核算，而只会谈公司的发展。比如在永辉超市2015~2018年的计划中，我们会根据各种预算，去判断每年新店、老店增长率如何？最后到2018年能实现多少销售收入的增长，这些参数如何调整，最终我们希望发展到什么程度……这些才是董事会和CEO关心的问题，我们必须及时并清晰地做出预判——然后据以制订明年的预算。”
未来·云时代
5年、10年后我们的财务管理模式会不会还是这样？朱国林的答案是否定的，如今这个看似完美的体系也会被颠覆。
“未来是什么样子？在我看来，最明显的一个特征——云时代。其中包含两个方面，一是人工智能，二是大数据，这两方面对很多的传统行业和传统工作带去了很大的冲击，同样也使财务管理模式进一步升级。虽然我们现在还不能预见它未来的样子，但如果不未雨绸缪，那么也很危险。
挑战迫在眉睫
“我们首先说大数据。大数据是我们工作迫在眉睫的转变之一。数据就是资源，此前我在提到算盘时代的财务管理时，帐房先生的权威和影响力就是来自于当时信息高度封闭，谁都看不到数据，即使他说的是错的，那也是‘对’的，这是数据的垄断。但是在如今数据日益透明的时代下，所有人都在密切关注数据，不对称的信息垄断早已不复存在。相关人员打开报表或是业务系统，就能看到今天销售情况，毛利率是多少，哪个品类卖得最好，哪个品类卖得最差……这是未来必然出现的情况。甚至将来的报表，都有可能是系统自动生成的，那么我们财务预算的价值在哪里？我们做数据分析、财务分析指导性在哪里？这些都是值得财务人员深思的，也是对财务人员的挑战。”朱国林表示。
“再者，人工智能。今年上半年，一个机器人下围棋赢了全世界最好的围棋棋手，韩国的李世石。虽然不能说人类的进化一定会朝着人工智能发展，但是身处这样一个时代，很多工作岗位可能将来会被机器人所取代。世界在变化，对我们传统的财务文化也好，数据的使用权也罢，以及财务流程都提出了新的挑战。因此一定要做创新型的财务。创新需要想象力。我们天天做帐，天天跟数字打交道，最容易丧失‘想象力’。想象力跟勇气密切相关，没有想象力就不会有勇气。因此想象力是如今财务人员最不可缺少的素质。”
朱国林认为，“不管企业的规模如何，财务人员一定要做一个有心人，要去主动地参与一些重要的工作，比如定向增发、投融资并购等等。这是我们增长个人能力，拓展人脉的圈子的最佳机会。或许有的财务人员觉得这些事情与他无关，自己只要做好本职工作即可，这些大事可以外包、找咨询公司做，那他就失去了很好的学习机会。什么叫机会、危机？就是碰到此类突如其来的工作，有勇气站出来去承担它，这是个人职业成长中非常关键的一部分，对财务团队更是如此。”
新思维的转变
将来，数据分析智能化可能不能算是先进的科技了。以后很可能财务共享中心中，财务分析的数据、预警的数据都不用人为去干预，机器就自动生成了。那财务的价值在哪里？在未来这个时代我们应该怎么样思考未来？
第一,从“控制”到“有序失控”。传统财务最讲控制，做预算、做预警、做费用报销、做资金管理、做内控，都在说控制，我们希望事情永远不脱轨，所以无论是计算机时代还是算盘时代我们更更喜欢一切尽在掌握之中。在未来时代，我们要去适应和学会转变观念、学会“容忍”。而朱国林认为的容忍其实是“有序失控”：在遵守会计准则的情况下，依据业务发展情况进行灵活变化。在我们传统的系统里，常常会遇到处理一个流程花了半个月、一个月、三个月都没解决的情况。可见，如果完全是“控制”的方式去做事情的话，最后可能也未必达到我们最后想要的结果。这方面的思维观念转变，可能很多人现在未必接受，但这是趋势。
第二，从“精确”到“模糊”。财务当然希望每一分钱都精确轧平，但“模糊”是一种思维方法的转变，比如企业做项目核心评估时，管理者会要求业务部门把投入、产出全部罗列出来，哪怕这些参数最后都不准确，但依旧是值得参考的数据。朱国林认为，也许在将来的财务观念里，在不违反《会计准则》和《税法》的前提下，财务们要学会正视一些模糊的东西，允许一些试错的工作内容。
第三，从“公司+个人”到“平台+合伙人”。以前的管理模式是公司作为主体来管理个人，职责分明。将来则不然。未来如果企业想要取得巨大发展，一定是“平台加合伙人”模式。如果一个企业的模式是这样的话，就会对财务管理工作提出新的挑战。
CFO修炼记
要成为优秀的CFO，首先要改变财务思维观念，我们的观点一定要与时俱进。但再要提高一步，上升到哲学角度的话，朱国林认为还是要回到此前提到的几点。此外我们还要经常提醒自己。
首先，主动做一个懂得尊重的跨界者。在我们的职业生涯中，一定要有跨界的心态，跨出自己思维界线，跨出自己知识结构界线，跨出自己现在的职业界线。那么在这个过程中要学什么东西呢？朱国林认为，“我们是做核算会计的话我们一定要学管理会计的东西；如果对管理会计的内容也很了解的话，也可以去读MBA，从管理学、组织架构，人力成本、战略等等各方面去把自己的职业积累得更有理性。那是我认为未来优秀的财务总监需具备最基本的素质，也是我们和CEO之间对话的桥梁。”
其次，开放。在搭建团队的过程中，朱国林建议财务领导者可以寻找几位非财务专业的财务人才，如IT、管理、人力资源的方面的员工。他们的加入会给传统的财务团队带来一些新的东西、新的视角，这对于我们打造优秀的财务团队非常有帮助，特别是懂IT和人力资源的人才。如果数据处理工具不理想，自己就可以重新开发一个系统；懂人力资源的人可以将财务部门的培训、体系、人员架构设置得更科学。不是说财务管理专业就已经落伍没有前途，而是把门打开，把心打开。
“做财务管理工作，既要管事，又要管人，但是要记住，还是要把财务团队的建设放在第一位。在团队中，感性地来说，我们要‘彼此亏欠，藕断丝连’。在这里的‘亏欠’即为‘相互感恩’。”团队是由人组成的，大家爱好、性格都是不一样的。“我认为，融合的关键是接口，即团队人员之间的互动和联络。团队的能力和团队里每个人的个人能力是密切相关的，但是如果接口不畅，那么团队中个人能力没有全部充分发挥出来，整个团队的作用就会大打折扣。”朱国林表示。
作为团队负责人或者领导者，必须找到这个接口，并考虑怎么样维护、打磨、引导这个接口。“一定要做一个乐于分享和学习的人，这两者是密不可分的，千万不能因为我是财务经理、财务总监、副总裁，就可以居高临下，这样做没有任何意义，权威根本不来自于头衔，而是来自于我们是否指出正确的方向，是否乐于分享，是否可以带动大家一起去学习，是否能够创造一个乐于交流的一个环境……”朱国林说道。
再者，懂金融。朱国林认为，在未来想要做好首席财务官就一定要非常了解金融，甚至可以把首席财务官叫做首席金融官也未尝不可。这也是非常重要的一点，如果能熟练运用各种金融工具，那么财务人员的发展之路才不会变得越来越窄。
最后，学习。“此前，我已多次谈到‘学习’这个词，不管是个人学习还是团队的学习，对于我们职业生涯来讲都非常重要，这里的学习，不仅仅是去更新税法的新内容，更新会计准则的变化，也要更新我们看待问题的方法和角度。此外，还有很多财务专业之外的知识，这些其实对我们职业生涯也都有潜移默化的影响。我相信，真正才能担当财务总监的人，在冰山之下他一定有非常牢固又庞大的积累，可能我们平时看不到。但是如果我们真的想成为那样人，尽可能使冰山下的部分雄伟壮观吧！只有这样你才能真正成为一座力量无比巨大、价值无比巨大的冰山。”朱国林说道。
个人简介：
朱国林，于复旦大学获得经济学博士学位，曾先后任职于申银万国证券股份有限公司、中国人寿上海市分公司，现任永辉超市股份有限公司副总裁兼财务总监。
▎本文作者杜智颖，来源高顿。原创文章，欢迎分享，转载请注明来源高顿。
